Négociation sur intérêts

D’une manière générale, en quoi consiste la négociation sur intérêts?

Quel est le résumé général de la négociation sur intérêts?

La négociation sur intérêts est une approche de la négociation axée sur les intérêts plutôt que sur les positions^[1]. Les intérêts peuvent être illustrés comme les « moteurs silencieux de l’action » alors que « les positions en sont les bruyantes manifestations »^[2]. Ainsi, les intérêts fondamentaux des individus – les besoins, les craintes, les désirs et les soucis^[3] – se trouvent derrière les positions adoptées par les négociateurs^[4]. En effet, si les positions en jeu semblent inconciliables, les intérêts pourraient, eux, être concordants^[5]. La négociation sur intérêts permet donc d’arriver à un accord qui, à première vue, peut sembler inatteignable. De plus, cette entente satisfera le plus possible les intérêts des deux parties.

Cette approche a été rendue populaire en 1981 par Roger Fisher et William Ury dans le cadre du Harvard Negotiation Project^[6]. Leur livre, Getting to yes, ou Comment réussir une négociation selon la traduction française, en est l’assise. Selon eux, la négociation traditionnelle^[7] – ou sur positions – présente des lacunes importantes^[8]. C’est pourquoi ils ont conçu cette méthode en tant que « solution de rechange » qui permet des « accords judicieux et efficaces, conclus à l’amiable »^[9]. Ces deux auteurs s’inspiraient eux-mêmes des travaux de Mary Parker Follet (1868-1933)^[10]. Dans les années 1920, elle énonçait pour la première fois le concept de l’« intégration » ^[11], ce qui fût le « fondement même » des travaux de Walton et McKersie sur la négociation intégrative^[12]. Durant sa carrière, elle a travaillé sur le terrain en tant que travailleuse sociale^[13] et a réalisé des travaux en science politique^[14]. Elle a aussi fait d’importantes recherches sur le conflit et la négociation^[15]. Elle a consacré ses dernières années à titre de consultante et de conférencière en management^[16].

L’idée de la négociation sur intérêts n’est pas de déterminer un vainqueur et un perdant. L’objectif est plutôt d’utiliser un système de négociation pour venir à bout des différends en obtenant des résultats concrets^[17], tout en évitant « d’avoir à choisir entre la satisfaction d’obtenir ce à quoi [les négociateurs] ont droit et celle d’avoir été corrects »^[18]. Cette approche de la négociation est fondée sur quatre points fondamentaux, lesquels permettent aux négociateurs de parvenir à un accord mutuellement satisfaisant basé sur leurs intérêts : traiter séparément les questions de personnes et le différend, se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions, imaginer des solutions pour un bénéfice mutuel et exiger un critère objectif^[19].

Globalement, ces préceptes dictent que les négociateurs doivent s’attaquer au conflit lui-même et non aux personnes parties au problème. Ils indiquent aussi que la négociation doit être centrée sur les intérêts – qui se trouvent derrière les positions. L’imagination de diverses options – sans les critiquer – est aussi nécessaire lors d’une négociation sur intérêts, tout comme l’est l’utilisation de critères objectifs pour en arriver à une « solution honorable pour tous » ^[20]. Ce sont là les quatre points fondamentaux de la négociation sur intérêts tels que rendus populaires par Fisher et Ury : « chacun définissant un des paramètres communs à toute négociation »^[21].

Il importe de mentionner que différents termes – fondés sur ceux utilisés par les auteurs – sont employés dans la présente fiche pour désigner les personnes qui participent à la négociation sur intérêts. En effet, les termes « partie » et « adversaire » sont parfois utilisés, tout comme « négociateur » et « interlocuteur »^[22]. Certaines expressions sont aussi utilisées comme synonymes pour désigner l’approche de la négociation sur intérêts : « négociation basée sur les intérêts », « négociation intégrative »^[23], « négociation sur le fond »^[24] ainsi que « négociation à la satisfaction des parties » ou « négociation sur la base de gains mutuels ».

En bref, la négociation sur intérêts est l’approche selon laquelle des personnes impliquées dans un conflit vont s’attaquer au conflit lui-même, se concentrer sur les intérêts en jeu plutôt que sur les positions, imaginer diverses options possibles et utiliser des critères objectifs pour décider d’un accord convenable. Ainsi, les négociateurs conservent une relation harmonieuse et parviennent à un accord mutuellement satisfaisant fondé sur leurs intérêts.

Cependant, la négociation n’est pas seulement une procédure à suivre, mais également une façon d’agir :

Quoique chacun des quatre principes de la négociation sur intérêts soit important et que la méthode telle que proposée par Fisher et Ury ait fait ses preuves, la négociation sur intérêts est beaucoup plus une question d’attitudes qu’une question de procédure à suivre. Ainsi, les négociateurs peu convaincus de la pertinence de cette approche et ceux qui ne jouissent pas d’une relation de confiance avec l’autre partie auront vite fait de s’en éloigner. La procédure seule ne suffit pas. Elle ne fait que faciliter et civiliser la résolution de situations conflictuelles^[25].

Également, la négociation sur intérêts mène les parties à ne pas arriver à la table de négociation avec une solution toute faite :

Interest-based negotiating is when the parties examine each others’ interests, avoid taking positions, and generate solutions which embody the parties’ interests. Rather than coming to the table having already formulated a solution to their own problem, they start by exploring interests. The key to interest-based negotiating is to avoid digging trenches [éviter de creuser l’écart entre les parties]^[26].

Quelle est la présentation générale de la négociation sur intérêts, incluant une ou plusieurs définitions sommaires?

La négociation peut se définir comme un « processus de communication visant à conclure un accord avec des interlocuteurs qui ont des intérêts communs et opposés » ^[27]. Conséquemment, la négociation sur intérêts met en place un processus de communication dans lequel les parties négocient à partir de leurs intérêts tout en souhaitant conserver une relation harmonieuse entre elles^[28].

Définitions de la négociation sur intérêts par les principaux auteurs

Fisher et Ury, les auteurs connus pour leur apport à la théorie de la négociation sur intérêts basée sur les travaux de Marry Parker Follet, la résume ainsi :

Elle consiste à trancher les litiges "sur le fond" plutôt qu’à discutailler interminablement des concessions que les parties en présence sont prêtes à consentir et de celles qu’elles refusent. Chaque fois que c’est possible, on s’attachera à rechercher les avantages mutuels, et, quand les intérêts seront manifestement opposés, on insistera pour que les questions soient tranchées au regard d’un ensemble de critères "justes", indépendants de la volonté des parties en présence^[29].

Sommairement, il s’agit de tenter de concilier les intérêts en cause en utilisant des critères objectifs.

Ces auteurs la définissent aussi comme étant axée sur les intérêts de chacun des participants et permettant à ces derniers de réfléchir en continu à la solution, plutôt qu’en les obligeant à prendre des décisions à répétition au cours de la négociation :

[L]a négociation sur intérêts, contrairement à la méthode classique, met l’accent sur l’enjeu de la négociation et tente de satisfaire les intérêts respectifs des parties en présence. La caractéristique de l’accord auquel elle permet d’aboutir est d’être un accord judicieux. Les participants en arrivent peu à peu à se décider en faveur de telle ou telle solution, en évitant les multiples transactions désagréables inhérentes à la méthode des positions. Leurs décisions sont efficaces. Et, pour finir, le fait d’établir une nette distinction entre les aspects personnels de la négociation et son contenu permet de traiter directement et honnêtement avec son adversaire, ce qui est la meilleure façon de conclure un accord à l’amiable [italiques dans l’original]^[30].

Grâce à cette méthode, les participants en arrivent à un accord judicieux, efficace et conclu à l’amiable. De plus, le conflit ayant été séparé des personnes elles-mêmes, ils conservent une bonne relation entre eux, ou ils s’accordent pour garder des rapports distants mais respectueux, ou encore, ils réussissent une saine rupture.

Dans le même ordre d’idées, les négociateurs sur intérêts attaquent conjointement le problème au lieu de s’attaquer mutuellement. Plutôt que de se lancer des regards sanglants, ils s’assoient côte à côte pour affronter ensemble le conflit. L’affrontement devient ainsi « un exercice de réflexion commune » qui « s’attache aux intérêts, pas aux positions » [italiques dans l’original]^[31].

Définitions de la négociation sur intérêts par les auteurs intermédiaires

Suivant l’auteur Christophe Dupont, une négociation intégrative^[32] mise principalement sur le respect des volontés de la partie adverse et sur la qualité de la relation entre les négociateurs :

« La négociation à prédominance intégrative est orientée vers le respect des aspirations du négociateur tout en faisant en sorte que la partie adverse puisse considérer l’issue comme également satisfaisante ; elle tend par conséquent à sauvegarder, maintenir, consolider, voire renforcer la qualité de la relation entre les partenaires ; elle est plus orientée vers les solidarités réciproques que vers les antagonismes mutuels ; au besoin, la négociation intégrative pourra conduire à la modification des objectifs particuliers et de leur priorité respective pour tendre vers des objectifs proches de l’intérêt commun » [italiques dans l’original]^[33].

Ainsi, cette approche de la négociation met l’accent sur le bénéfice mutuel dont les parties peuvent retirer du processus, et ce, par la mise en commun de leurs intérêts conciliables.

De plus, selon le Termium Plus, la négociation sur intérêts se définit comme une « méthode de négociation collective, [dans laquelle] l’on encourage la discussion ouverte et l’on se penche sur les intérêts sous-jacents des parties »^[34]. Elle est « plus axée sur la coopération et le partenariat », contrairement à la négociation sur positions, laquelle est « plus axée sur la confrontation »^[35]. La discussion ouverte, la coopération et le partenariat caractérisent donc, en partie, la négociation sur intérêts.

De plus, celle-ci « part du présupposé que, dans certains cas, chaque partie peut obtenir un meilleur résultat pour elle si elle coopère avec l’autre »^[36]. La coopération est ainsi de l’essence même de cette approche. Également, contrairement à la négociation sur positions, il résulte de la négociation sur intérêts des gains pour les deux parties et « les avantages obtenus par l’un ne le seront pas au profit de l’autre »^[37]. De surcroît, les objectifs visés par la négociation sur intérêts sont autant « l’atteinte des objectifs respectifs » que « le maintien d’une relation harmonieuse entre les parties »^[38].

En résumé, la négociation sur intérêts peut se définir comme un processus par lequel des personnes parties à un conflit se penchent sur les intérêts en jeu^[39], dans le cadre d’une discussion ouverte^[40]. Ils imaginent d’abord une foule d’options possibles répondant à ces intérêts, puis déterminent à la lumière de critères objectifs laquelle se trouve être la bonne solution^[41]. L’important repose sur le bénéfice mutuel qui résulte de la négociation, notamment la conservation d’une bonne relation entre les participants, des rapports distants mais respectueux ou encore une saine rupture^[42].

Selon l’auteur français Lionel Bellenger, « la négociation coopérative est un ‘’état d’esprit’’ et un ‘’mode de relation’’ :

- ‘’état d’esprit’’, parce que les protagonistes sont des gens ‘’ouverts’’, conciliants et fermes. Ils font preuve de flexibilité tout en étant consistants : ils ne changent pas d’idée sans prévenir, osent affirmer la finalité qui les guide, posent la question de la confiance sur l’adhésion au projet commun, se montrent solidaires dans la prise de risque, assument leur part de travail et de responsabilité dans l’échec comme dans la réussite. Ils ne sont ni ‘’mous’’ ni ‘’gentils’’, mais avancent avec réalisme, plutôt jouant ‘’cartes sur table’’, sans être trop calculateurs et toujours préoccupés par un résultat ‘’gagnant-gagnant’’ ;

- ‘’mode de relation’’, parce que les partenaires de la négociation coopérative ont tendance à structurer dans le temps leur relation. Ils ont besoin de continuité et de stabilité ; ils ont appris à s’accorder des périodes d’information réciproque suffisamment longues pour éviter les délibérations déséquilibrées, faute de préparation. Ils prennent le soin de s’accorder sur la nécessité d’entrevues, de réunions préparatoires ; ils programment, planifient la progression vers un accord. Ils procèdent souvent par tâtonnements et ajustements, donnant parfois l’impression de piétiner ou de perdre du temps. La négociation coopérative n’est pas à l’abri d’un dérapage : ou bien par incompétence d’une ou des parties en matière de communication de groupe, ou bien par revirement stratégique de l’un des protagonistes qui réoriente la négociation vers le pôle ‘’affrontement’’. ^[43] »

Quelle est la vue d’ensemble des principales caractéristiques de la négociation sur intérêts?

La négociation sur intérêts repose sur quatre préceptes fondamentaux et certaines caractéristiques, lesquelles sont nécessaires pour mettre ces premiers à exécution. Les quatre points fondamentaux de la négociation sur intérêts sont les suivants^[44] :

1- Traiter séparément les questions de personnes et le différend ;

2- Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions ;

3- Imaginer des solutions pour un bénéfice mutuel ;

4- Exiger l’utilisation de critères objectifs.

Par conséquent, des notions telles que la coopération, la maximisation des gains mutuels^[45], la confiance^[46], le respect de la dignité des participants, la bonne foi et l’honnêteté^[47] doivent nécessairement caractériser une négociation sur intérêts.

Les autres caractéristiques de la négociation sur intérêts

La négociation sur intérêts est caractérisée par un climat de confiance, tient compte de l’avenir, de la relation entre les négociateurs et valorise la mobilisation d’idées et d’actions nouvelles^[48]. Une « forte coopération et désir de gains mutuels » tout comme la maximisation du profit commun et non du profit individuel sont aussi certains de ses attributs^[49]. Ainsi, par la confiance et la crédibilité que s’accordent les négociateurs, ils peuvent arriver à coopérer et à trouver un accord maximisant leur profit à tous.

De plus, quant aux valeurs qui caractérisent cette approche, Fisher et Ury s’expriment ainsi :

« La négociation sur intérêts permet d’être dur quant aux questions débattues mais doux avec les négociateurs eux-mêmes. Elle exclut les trucages et les attitudes théâtrales. Elle permet d’obtenir ce que l’on est en droit d’attendre sans perdre de dignité ni menacer celle d’autrui. Elle favorise l’honnêteté et la bonne foi des négociateurs tout en les protégeant contre une éventuelle exploitation de cette honnêteté et de cette bonne foi par un adversaire déloyal »^[50].

La bonne foi, l’honnêteté, la transparence des protagonistes ainsi que la préservation de leur dignité personnalisent donc la négociation sur intérêts.

Ce mode d’intervention en situation de conflits implique aussi que les parties réfléchissent à leur MESORE, c’est-à-dire leur « MEilleure SOlution de REchange ». Globalement, la MESORE est la « roue de secours »^[51] du négociateur en cas d’échec de la négociation. Ainsi, pendant la négociation, elle peut être comparée aux propositions soumises pour s’assurer que l’accord sera plus bénéfique qu’une absence d’accord^[52].

Cette approche de la négociation implique également que les parties doivent inévitablement bien se préparer à la négociation. En effet, une bonne préparation est la clé de la réussite d’une négociation sur intérêts^[53]. Selon Fisher et Ury, la préparation devrait porter sur sept éléments : les intérêts, les options de solutions, les critères de légitimité, les alternatives et les MESORE, la relation, la communication et, finalement, l’engagement ou l’accord^[54].

En conclusion, la négociation sur intérêts est caractérisée par la concentration des parties sur le conflit en question ainsi que sur les intérêts en jeu, par une grande imagination permettant de trouver plusieurs solutions possibles et par l’utilisation de critères objectifs plutôt qu’arbitraires pour conclure la négociation. Des valeurs telles que la bonne foi, l’honnêteté, la transparence et la coopération sont donc nécessaires à cette approche. Finalement, pour réussir leurs négociations, les participants devront s’être bien préparés et avoir réfléchi à leur « meilleure solution de rechange ».

Quel est le contexte général d’application de la négociation sur intérêts?

Selon Fisher et Ury, la négociation sur intérêts est une méthode qui peut s’appliquer dans tous les domaines et lors d’une négociation de n’importe quel type :

« La négociation sur intérêts est une méthode destinée à tous, et tout un chacun peut y recourir avec profit, depuis le chef de la diplomatie américaine dans ses relations avec les Russes jusqu’au père et à la mère de famille dans leur vie quotidienne en passant par les grands avocats d’affaires plaidant la cause des plus grandes entreprises industrielles du globe »^[55].

L’approche se veut donc englobante de tous les contextes possibles plutôt que restreinte à certaines situations particulières^[56]. Par exemple, autant une négociation diplomatique ou commerciale qu’une négociation d’affaires ou de relations de travail est propice à son utilisation^[57]. Elle peut aussi être appliquée avec « un patron [irritable], un adolescent capricieux, un collègue hostile ou un client impossible », tout comme elle pourrait être employée par « des diplomates cherchant à éviter une guerre, des avocats tentant d’éviter un procès coûteux ou des conjoints essayant de préserver leur mariage »^[58]. De plus, ni le nombre de parties en présence ni celui du nombre de problèmes à régler ni l’existence ou inexistence d’un cadre institutionnel rigide ne font obstacle à cette méthode^[59]. Également, elle permet « d’affronter un négociateur chevronné aussi bien qu’un débutant, un adversaire acharné aussi bien qu’un partenaire amical »^[60].

Bref, peu importe le contexte dans lequel la négociation prend place, elle pourra être menée avec l’approche sur intérêts, selon le point de vue de Fisher et Ury. Or, il est important de nuancer leur affirmation qui est contestée et controversée. Par exemple, les situations où la violence est ou a été présente ne sont pas propices à la création du rapport de confiance nécessaire à la collaboration. On peut penser aux cas de viol ou de violence conjugale. Il faut prendre aussi prendre en considération les effets, notamment, de l’esclavagisme, du racisme, des rapports inégalitaires ainsi que les cas de grandes disparités.

De façon plus concrète, la négociation sur intérêts a, notamment, été testée et documentée dans les relations syndicat-patronat :

« [L]e changement majeur [que le processus de négociation sur intérêts] véhicule porte essentiellement sur l’intégration par des interlocuteurs patronaux et syndicaux d’attitudes humanistes de confiance, de transparence, d’authenticité, de respect mutuel, d’empathie alimentant la dimension fondamentale de la relation de coopération. Cette relation se révèle indispensable pour créer un espace plus grand permettant à l’information sur un problème de relations du travail de mieux circuler et au pouvoir de l’intelligence d’être davantage partagé entre les négociateurs. Le partage de ce pouvoir et de l’information sur un différend a pour conséquence immédiate d’assurer un fonctionnement plus efficace du processus de solution des problèmes de relations du travail qui se vivent quotidiennement dans une entreprise. »^[61]

S’agit-il d’un MISC lié à un ou à des auteur-e-s en particulier? Si oui, identifiez ce ou ces auteur-e-s et décrivez brièvement leurs cursus professionnels.

La négociation sur intérêts, telle qu’on la connait aujourd’hui, est directement liée aux auteurs Roger Fisher et William Ury puisque ce sont eux qui en ont été à l’origine d’un courant dominant en négociation depuis les années 1980^[62]. Ils l’ont mise au point dans le cadre du Harvard Negotiation Project^[63]. Ces auteurs ont ensuite exposé cette méthode dans leur ouvrage paru en 1981, Getting to Yes^[64]. Leur conception de la négociation sur intérêts est directement inspirée des travaux de l’américaine Mary Parker Follet, auteure, conseillère en management ainsi que pionnière de la théorie des organisations du point de vue des ressources humaines^[65].

Roger Fisher (1922-2012)^[66] était un avocat, un enseignant en droit et en négociation à la Harvard Law School, le co-fondateur et le directeur du Harvard Negotiation Project. Il était un pionner en droit international et en négociation. Il a enseigné à la Harvard Law School pendant une quarantaine d’années et pour certaines autres institutions^[67]. William Ury, quant à lui, est diplômé de Yale et de Harvard, co-fondateur du Harvard Negotiation Project et directeur du Global Negotiation Project^[68]. Ury a écrit deux autres livres pour faire suite à Comment réussir une négociation^[69] et de nombreux autres, principalement pour approfondir ses techniques^[70]. Il donne aussi nombre de conférences^[71].

Une distinction entre les négociations « intégrative » et « distributive » avait toutefois déjà été soulignée par Walton et McKersie en 1965^[72]. En effet, dans les années 1960, ces auteurs ont commencé « à réfléchir sur la conceptualisation et la compréhension » du processus de la négociation, domaine qui était sous-étudié^[73]. Ils ont publié leur ouvrage^[74] en 1965 dans lequel ils présentent les quatre sous-processus de la négociation, soit les dimensions distributive, intégrative, relationnelle et intra-organisationnelle^[75].

Avant même Mary Parker Follet et le concept de l’intégration, des auteurs français, au 16^e siècle, écrivaient sur une approche en négociation qui correspond à la négociation sur intérêts. Ainsi, Jean Hotman de Villiers (1552-1636), Cardinal de Richelieu (1585-1642), Abraham de Wicquefort (1598-1682), François de Callières (1645-1717), Antoine Pecquet (1700-1762) et Fortuné-Barthélémy de Félice (1723-1789) sont « les précurseurs de la négociation sur intérêts de l’école d’Harvard et ont notamment développé cinq thèmes principaux : l’utilité de la négociation, la primauté de la négociation, les qualités de négociateur, la recherche des intérêts et le principe des négociations continuelles. »^[76] Par exemple, quant à la recherche des intérêts en négociation, Pecquet écrivait « [h]eureux le souverain qui peut déposer ses intérêts en de bonnes mains ». Callières ajoutait « [a]insi le grand secret de la négociation est de trouver les moyens de faire compatir ces communs avantages et de les faire marcher, s’il se peut, d’un pas égal »^[77].

Quels sont les contextes d’application de la négociation sur intérêts?

Quelles sont les conditions préalables pour avoir accès à la négociation sur intérêts?

« La transformation de ce qui n’est pour l’instant qu’un courant marginal en un mouvement de fond exige des modalités nouvelles de négociation collective, des changements de mentalité et l’adoption de comportements qui suscitent l’intensification de la confiance entre les intervenants. Si les valeurs et la philosophie de gestion qui animent les parties n’évoluent pas résolument dans cette direction, la négociation sur intérêts ne sera qu’une mode […]. Ce changement de paradigme débouche sur une réorganisation du travail ainsi que sur un nouveau design de la stratégie d’entreprise (Chaykowski et Verma, 1992). On voit mieux comment la négociation sur intérêts, lorsqu’elle dépasse la mode de l’instant, est étroitement liée à un renouvellement des valeurs et de la philosophie de gestion des organisations. La négociation sur intérêts est une stratégie de négociation qui renvoie à tout le domaine de la négociation collective qui, à son tour, s’imbrique à l’intérieur d’un ensemble plus vaste, c’est-à-dire le champ disciplinaire des relations industrielles. »^[78]

MOTIVATION. Pour pouvoir utiliser la négociation sur intérêts, les négociateurs doivent être motivés à résoudre le problème et à rechercher des solutions alternatives, et ce, de façon similaire^[79]. Pour que cette approche puisse fonctionner, « il faut une motivation considérable pour découvrir et agir sur la réciprocité ou la complémentarité des intérêts » [notre traduction]^[80]. C’est possible que cette motivation ne survienne qu’après l’insuccès d’une négociation traditionnelle. Lorsque les parties réalisent qu’elles ne peuvent pas obtenir ce qu’elles veulent, elles sont incitées à « augmenter la somme du jeu » et la négociation intégrative peut alors émerger^[81].

PRÉPARATION. La préparation est une condition préalable essentielle à la négociation sur intérêts. Ainsi, les négociateurs doivent se préparer quant à plusieurs aspects :

- Le critère. Les négociateurs doivent être préparés à utiliser le critère convenu pour déterminer la solution acceptable^[82].

- La définition du problème. Ils doivent aussi être prêts à redéfinir le problème si cela s’avère nécessaire^[83].

NATURE DE L’ENJEU. La problématique traitée lors de la négociation ne doit pas être un élément « formulé en termes de tout ou rien » puisque ce type d’élément ne se prête pas à la négociation intégrative^[84]. L’enjeu doit être divisible et ses divisions doivent pouvoir être examinées. Il sera alors davantage possible de mener une négociation intégrative^[85].

« En ce qui concerne les attitudes, il doit d’abord exister chez les personnes influentes des deux parties un vif désir de changement. Il a depuis longtemps été reconnu que les attitudes sont les principaux facteurs déterminants des comportements (Fishbein et Azjen, 1975). Ainsi, il est important qu’il existe dès le départ entre les parties un minimum de confiance. Même si l’utilisation^[86] du processus de négociation sur intérêts permettra sans doute de structurer des attitudes de confiance mutuelle, il ne semble pas possible de mettre en branle cette nouvelle façon de négocier sans ce minimum de confiance. Il en est de même de l’engagement des décideurs des parties à l’égard du processus. Sans cet engagement préalable, ils risquent de revenir rapidement au mode traditionnel de négociation dès que les obstacles à la réussite du mode raisonné surgiront^[87]. »

« Le processus de négociation sur intérêts fournit aux participants, à chaque étape de la négociation, l’occasion d’explorer des opinions, sans engagement de leur part. Le problème qui se pose à cet égard est de créer un consensus permettant aux négociateurs des deux parties d’explorer de nouvelles solutions (Heckscher et Hall, 1994). De plus, les négociateurs ont peu de latitude pour explorer des solutions créatrices à leurs problèmes communs quand ils sont soumis à des mandats étroits qui leur lient les mains au stade final de la négociation. C’est pourquoi les mandats en négociation sur intérêts devraient être très larges et compilés sous forme de problèmes plutôt que de propositions^[88]. »

« La négociation intra-organisationnelle commence souvent avant même que les parties aient préparé leur programme de négociation collective. Chacun de son côté, on doit convaincre ses mandants de l’à-propos d’utiliser la nouvelle approche. […] Il est cependant essentiel que le besoin de changement soit à la fois ressenti par les porte-parole des parties et par leurs mandants. Ces derniers appuieront alors le nouveau mode de négociation et accepteront de confier à leurs représentants des mandats larges, sous la forme de problèmes plutôt que des listes de clauses et de positions spécifiques. Cette approche devra aussi recevoir un appui significatif de la part des dirigeants patronaux et syndicaux les plus influents. Un fois cet appui reçu de leurs dirigeants, les négociateurs devront procéder à des changements importants quand ils planifieront leur négociation. »^[89]

Dans quelles situations le recours à la négociation sur intérêts est-il approprié?

Selon Fisher et Ury, la négociation sur intérêts peut être utilisée dans tous les types de situations. Par conséquent,

« [q]u’il s’agisse de régler un problème unique ou plusieurs questions à la fois, que les parties en présence soient deux ou trente-huit, qu’il existe un cadre institutionnel rigide – comme pour la négociation d’un accord salarial dans une grande entreprise – ou que tous les coups soient permis – comme dans l’ambiance de panique d’une prise d’otages –, la méthode est toujours aussi valide »^[90].

Ainsi, ces auteurs considèrent que peu importe le nombre de parties impliquées dans la négociation, la structure dans laquelle elle se déroule ou l’ambiance de celle-ci, la négociation sur intérêts est une approche appropriée^[91]. De plus, que la partie affronte un « négociateur chevronné [ou] un débutant, un adversaire acharné [ou] un partenaire amical », elle peut utiliser cette méthode.

La négociation sur intérêts serait appropriée dans le contexte de la fonction publique. En effet, avec cette approche, les négociations sont mieux gérées, moins longues et coûteuses et les résultats n’augmentent pas la charge de travail des cadres supérieurs^[92].

La gestion moderne de la fonction exige en effet que le choix de politiques soit « le mieux adaptées aux intérêts des différents secteurs de la collectivité »^[93]. Ces intérêts étant souvent divergents et parfois contradictoires, « [l]a méthode de résolution de conflits basée sur les intérêts se prête particulièrement bien au processus décisionnel en matière de politique gouvernementale »^[94]. Ainsi, l’État cherche à obtenir l’adhésion des intéressés à ses politiques et elle ne peut pas le « commander », elle doit le négocier^[95].

Cependant, tous les auteurs ne sont pas d’accord. Pour certains, la négociation sur intérêts présente des lacunes qui la rendent inappropriée dans certaines situations. C’est le cas de Mary Parker Follet, qui « ne croit pas que l’intégration est possible dans tous les cas »^[96]. À ce sujet, elle donne l’exemple de « deux hommes [qui] veulent marier la même femme » ou de « deux fils [qui] veulent tous les deux l’ancienne maison familiale »^[97]. Dans des cas comme ceux-là, « il ne peut généralement pas y avoir d’intégration »^[98].

« When the negotiating structure is decentralized and patterns no longer prescribe collective bargaining settlements, distributive bargaining tends to be more responsive to the competitive benchmarks of the particular business unit; in addition, as the parties search for ways to improve quality, cut costs, and save jobs, integrative bargaining often becomes the key negotiating subprocess. »^[99]

« Basic trends in employee expectations, labor law, workplace technologies, and economics have created a pattern of labor-management relations in the 1990s that differs dramatically from the on that existed in the 1960s [note omise]. For example, employees today expect, and frequently receive, a much more participative form of supervision. Initiatives aimed at increasing participation have several potential implications for labor negotiations, including weakening the bond between union leaders/negotiators and the rank and file and improving interparty attitudes. Labor laws permit management to use more powerful distributive bargaining tactics, such as permanent replacements for striking workers. New computer-based work technologies often radically change the skills profile of the work force, modify the relative power of labor and management, and increase the stakes for effective integrative bargaining. The most powerful stimulus for labor-management changes, however, has been the increasingly competitive environment. »^[100]

Quelles sont les conditions qui rendent le recours à la négociation sur intérêts opportun?

LE MOMENT DE LA NÉGOCIATION. Le recours à la négociation sur intérêts sera davantage opportun si elle se déroule près, dans le temps, du problème en question. Les séances de négociations devraient donc être fréquentes ou pouvoir être convoquées dès qu’un problème survient^[101]. Ainsi, dans le cadre de relations de travail, les parties doivent régler le problème dès qu’il survient et ne pas attendre l’expiration de la convention collective^[102].

LA NATURE DE L’ENJEU. Des enjeux davantage qualitatifs, « telle la forme d’organisation du travail, la polyvalence des tâches, la sous-traitance » sont plus susceptibles de permettre une négociation intégrative^[103].

UN ÉCHEC SUBSÉQUENT. C’est possible que la motivation de rechercher les intérêts de chacun et des solutions mutuellement acceptables ne survienne qu’après l’insuccès d’une négociation traditionnelle. Lorsque les parties réalisent qu’elles ne peuvent pas obtenir ce qu’elles veulent, elles sont alors incitées à « augmenter la somme du jeu » et la négociation intégrative peut alors émerger^[104].

« Les périodes de récession, comme celles de grands cataclysmes naturels, tissent des liens de plus grande solidarité et mènent des adversaires sur le chemin obligé du partenariat. Le retour à la prospérité met souvent fin à ces liens privilégiés. C’est là d’ailleurs la principale cause de sa faible adoption par les parties. Les habitudes acquises au fil des ans par les intervenants en relations industrielles et en négociation collective, les contraintes organisationnelles dessinées par la nature même des relations^[105] collectives de même que les réaménagements requis par les changements d’acteurs, là où cette approche a cours entre les parties, rendent l’introduction de la pratique de la négociation sur intérêts difficile. Ce mode de négociation exige une grande maturité des agents et un contexte tellement particulier que les probabilités d’un recours minimalement important sont faibles. Ce mécanisme convient vraisemblablement bien davantage à de petites organisations, où les rapports sont plus étroits et les communications plus simples, qu’à des organisations où les relations sont impersonnelles et les réseaux de communication complexes. »^[106]

Quel est le degré d’institutionnalisation de la négociation sur intérêts (privé, public, etc.)?

Non applicable.

Dans quelles situations le recours à la négociation sur intérêts ne serait-il pas approprié ou opportun?

NATURE DE L’ENJEU. Le recours à la négociation sur intérêts n’est pas opportun lorsque les discussions portent sur « des enjeux d’ordre économique quantitatif ou distributif, telle la rémunération »^[107]. Dans ces cas, l’approche traditionnelle est plus appropriée^[108].

La négociation sur intérêts est-elle mise en pratique au Québec actuellement?

Si oui, la négociation sur intérêts est-elle de compétence provinciale ou fédérale?

Non applicable.

Si oui, dans quel contexte la négociation sur intérêts est-il mis en application? Programme, projet pilote, offre de service, pratique formelle ou processus en émergence?

La négociation sur intérêts est notamment utilisée dans les entreprises, entre les discussions patronales-syndicales. C’est le cas chez, par exemple, « Alcan, Abitibi-Consolidated d’Alma et de Kénogami, Gaz Métropolitain, Hydro-Québec, les secteurs de la construction industrielle, commerciale et institutionnelle, la Société des alcools du Québec »^[109]. Elle leur permet « d’atteindre des résultats judicieux en ce qui concerne certains enjeux d’affaires de l’entreprise et les conditions de travail des employés »^[110].

Si oui, s’agit-il d’une pratique officielle ou informelle telle une pratique autodéclarée?

La négociation est un « processus réalisable par soi-même » [notre traduction]^[111]. Aucune documentation formelle quant aux conditions de participation n’est donc requise. Il n’est cependant pas exclu que, lors de certaines négociations, les participants soient appelés à signer des accords de confidentialité.

Si oui, s’agit-il d’un MISC institutionnalisé dans la mesure où il s’agit d’une pratique déclarée et reconnue par l’État ou plutôt d’une pratique coutumière, ancestrale ou sociale, etc.?

La négociation elle-même est pratiquée depuis presque toujours par les êtres humains, « du moins depuis l’acquisition de la parole ». Ils ressentaient le besoin de négocier pour mettre fin au conflit, que ce soit « pour sceller des alliances ou pour mettre fin à des guerres »^[112].

Quel est le degré de contraignabilité de la négociation sur intérêts c’est-à-dire jusqu’à quel point les protagonistes doivent-ils ou non y recourir?

Quel est le type d’intervention de la négociation sur intérêts?

S’agit-il d’un mode d’accompagnement, de soutien, de représentation, de guide, d’évaluation, de décision, etc.?

Non applicable. Il n’y a pas d’intervention dans une négociation sur intérêts. Les protagonistes négocient entre eux, sans interventions extérieure.

Quelle est la finalité générale de l’intervention dans le cadre de la négociation sur intérêts?

Bien-être? Information? Communication? Entente? Réparation? Solution? Décision? Etc.?

« La négociation sur intérêts est susceptible de produire deux types d’effets bien différents, selon la philosophie qui sous-tend le recours qu’on y fait.

Dans le premier cas, un employeur ou un syndicat peut y recourir dans le but avoué de résoudre un problème spécifique. L’intervention fait alors figure de recette et elle s’inspire plus ou^[113] moins directement des principes formulés par Fisher et Ury […] mais sans philosophie de concertation véritable sous-jacente. Cette approche s’apparenterait à une ‘’astuce’’.

Les parties qui ont recours à cette approche de négociation peuvent au contraire nourrir des ambitions plus importantes. Dans ce contexte, la négociation sur intérêts ne vise rien de moins qu’une actualisation des attentes sous-jacentes à la philosophie de type concertation^[114] »

Quels sont les origines historiques et le contexte socioculturel qui ont donné naissance à la négociation sur intérêts?

« Au cours des dernières années au Québec, la prolifération de colloques et de conférences sur les négociations ‘’gagnant-gagnant’’, ‘’tous bénéfices’’ ou ‘’à gains mutuels’’ témoigne de l’intérêt des praticiens des relations industrielles pour les approches de résolution de problèmes appliquées aux négociations collectives. La diffusion de ces nouvelles approches de la négociation collective n’est pas limitée aux seules frontières du Québec. Elle s’inscrit dans un mouvement de transformation des relations du travail à l’échelle du continent nord-américain (Bourque, 1995b). Pour notre part, nous privilégions l’expression ‘’négociation sur intérêts’’ ou, mieux encore, ‘’négociation sur les intérêts’’ pour qualifier ces nouvelles approches de négociation collective, car elles mettent l’accent sur la méthode plutôt que sur les résultats de la négociation dont l’évaluation comporte toujours une part de subjectivité tant du point de vue patronal que syndical. De nombreux praticiens et spécialistes des relations industrielles déplorent toutefois la connotation ‘’moralisatrice’’ de l’expression ‘’négociation sur intérêts’’, qui suggère que les autres méthodes de négociation seraient ‘’déraisonnables’’. À cet égard, nous préférons l’expression ‘’négociation sur les intérêts (interest-based bargaining) utilisée par certains auteurs américains, notamment Cutcher-Gershenfeld (1994), car elle met l’accent sur le^[115] principe essentiel de la méthode : une négociation basée sur les intérêts. Nous utilisons néanmoins dans ce texte l’expression ‘’négociation sur intérêts’’, puisqu’elle est devenue en quelque sorte une ‘’appellation contrôlée’’ à la suite de la traduction en français de l’ouvrage de Fisher et Ury (1982).^[116] »

« Au cours des trois décennies qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, les tactiques distributives procurèrent au syndicat des gains continuels à la table de négociation. Le déroulement habituel de la négociation consistait pour le syndicat à présenter des demandes et^[117] pour les employeurs à réagir par des offres. Les employeurs essayaient de satisfaire les demandes syndicales après avoir fait une évaluation de la force respective des parties. La négociation traditionnelle traitait avant tout d’enjeux relatifs aux salaires et autres avantages et reflétait la préoccupation syndicale à contrôler de l’emploi. Pour sa part, la direction tentait de protéger ses droits de gérance et de limiter le plus possible l’augmentation des coûts générés par la nouvelle convention collective. Les syndicats reconnaissaient que l’organisation de la production était une prérogative patronale et qu’ils n’avaient rien à dire dans les questions reliées aux décisions stratégies de l’entreprise comme les investissements, la qualité et les programmes d’amélioration de la productivité ou même la satisfaction au travail. Les conditions économiques générales à l’intérieur de marchés relativement bien protégés permettaient aux employeurs de refiler le coût des argumentations aux clients sans pour autant perdre leur part de marché. La globalisation des marchés et les nouvelles technologies ont sérieusement secoué le système traditionnel de négociation à un moment où les entreprises devenaient moins rentables et où les fermetures d’usines se multipliaient. Les syndicats devinrent alors plus préoccupés par la protection de l’emploi que par les enjeux salariaux.^[118]

La première réponse de la négociation traditionnelle à ces pressions environnementales à la fin des années 1970 et au début des années 1980 fut d’accepter des concessions, et ce particulièrement aux États-Unis. Les employeurs devinrent plus revendicateurs et commencèrent à présenter leurs propres demandes, n’hésitant pas à recourir au lock-out ou à la menace de fermeture pour obtenir gain de cause (Kochan, Katz et McKersie, 1986). Plusieurs syndicats subirent des pertes importantes relativement à la rémunération et aux règles visant le contrôle de l’emploi (Verma et Weiler, 1994). Certains gestionnaires et dirigeants syndicaux croyaient que ces difficultés étaient cycliques, ne percevant pas la nature structurelle et permanente des transformations que connaissait l’économie. Cependant, d’autres en vinrent à remettre en question l’efficacité des stratégies traditionnelles de négociation et cherchèrent des moyens d’améliorer les relations entre les parties afin de pouvoir à la fois augmenter la productivité et obtenir une meilleure sécurité d’emploi. Dans les secteurs industriels exposés à la concurrence, les parties comprirent la nature permanente et irréversible de la restructuration économique^[119], de la globalisation des marchés et des progrès technologiques. La dimension intégrative de la négociation de concession sembla alors plus appropriée dans ces circonstances. Afin de limiter la portée des concessions et d’espérer trouver des solutions pour satisfaire l’intérêt des parties, il valait mieux, dès lors, adopter une stratégie de coopération. Si des tactiques axées sur la confrontation avaient permis aux organisations syndicales d’assurer un meilleur partage des profits de l’entreprise en période de prospérité, ces mêmes tactiques ne convenaient plus dans un contexte de survie de l’entreprise et de l’emploi. ^[120]

Ces propos présentent la toile de fond plus générale du passage d’un processus traditionnel à un mode sur intérêts de négociation collective. La situation de chaque entreprise et de chaque syndicat sera évidemment unique et comprendra bon nombre de particularités. Toutefois, deux éléments demeurent dans presque tous les cas observés : on perçoit la situation de crise et on croit que l’utilisation du processus traditionnel ne permettra pas de résoudre les nombreux problèmes qui se posent aux parties. Cette double prise de conscience, quoique essentielle, ne suffira pas pour amener les parties à changer leur façon d’aborder leurs différends. Il faudra aussi des changements dans les comportements.^[121] »  

Voir la section sur les conditions d’accès à la négociation sur intérêts à la question 18.

À quel pays ou à quelle culture attribue-t-on la négociation sur intérêts?

C’est aux États-Unis, en 1982, que l’approche de la négociation sur intérêts a été mise sur pied et publicisée^[122]. En effet, c’est avec le livre Comment réussir une négociation^[123], paru en 1982, que les auteurs Roger Fisher et William Ury ont fait connaître cette approche.

Au Canada, l’entreprise Alcan et la Fédération des syndicats du secteur aluminium (FSSA) ont été les premiers à y avoir recours, et ce, au début des années 1980^[124]. Ensuite, au milieu des années 1980, l’approche s’est répandue dans le reste du pays et au Québec, jusqu’à prendre plus d’ampleur au début des années 1990 à la suite de l'expérience d'Hydro-Québec^[125].

En revanche, même si la négociation sur intérêts est un courant dominant en négociation depuis qu’elle a été instaurée par l’école d’Harvard en 1980^[126], Fisher et Ury n’étaient pas les premiers à présenter ses principes. Dès le 16^e siècle, en France, des auteurs français écrivaient sur une approche de la négociation qui correspond à celle qui est aujourd’hui surnommée « négociation raisonnée »^[127] ou « négociation sur intérêts ».

À quelle époque attribue-t-on les origines de la négociation sur intérêts?

Voir la question 6.1.

Quelles sont les origines de la négociation sur intérêts?

Au tout départ, Mary Parker Follet présente pour la première fois le concept de l’ « intégration ». Ensuite, plusieurs auteurs ont repris ses travaux.

Walton et McKersie ont été des pionniers en présentant quatre dimensions à une négociation, dont les dimensions distributives et intégratives.

…

Fisher et Ury ont finalement écrit un ouvrage présentant la négociation intégrative à leur façon, laquelle ils ont appelée « négociation sur intérêts ».

Dans quel contexte social la négociation sur intérêts a-t-elle émergé?

Dans le cas plus précis d’Alcan et de la FSSA, c’est dans un contexte où les deux parties étaient lasses du système traditionnel de négociation, lequel les « avait conduit[es] à des conflits prolongés à l’occasion des deux derniers épisodes de négociation »^[128]. Elles souhaitaient négocier d’une manière plus sensée^[129].

Outre les insuccès des négociations traditionnelles antérieures, c’est aussi « [f]ace à une situation socio-économique incertaine, à la restructuration, à la rationalisation du personnel, à la concurrence accrue, aux restrictions budgétaires des gouvernements et à l’incertitude liée à la sécurité d’emploi »^[130]ainsi qu’à une la faiblesse de l’économie^[131], que les syndicats et les directions d’entreprises ont modifié leur approche des discussions. Ils se sont mis à travailler ensemble et à discuter de leurs préoccupations communes. Les deux parties ont alors « laissé tomber leurs rôles traditionnels d’adversaires pour assurer la compétitivité de l’organisation et la paix ouvrière »^[132].

De même, les phénomènes de « la mondialisation de l’économie, l’explosion du prix des matières premières et la rareté des ressources, la révolution Internet, la multiplication des acteurs et la montée des risques » ont modifié « les jeux de la négociation » et ont amené « le négociateur à devenir un stratège maîtrisant les stratégies coopératives et compétitives »^[133]. Le bon négociateur n’avait donc plus uniquement besoin d’être à l’aise avec l’approche traditionnelle, il devait aussi l’être avec l’approche intégrative.

« Selon l’économiste Noreena Hertz, la crise mondiale amorcée en 2008 devrait réorienter le capitalisme vers la coopération, tout simplement parce qu’il a été constaté que ‘’les sociétés qui ont moins partagent plus’’ [note omise]. […] Pour N. Hertz, le naufrage économique dû à la crise financière est une opportunité pour^[134] instaurer des rapports plus équitables, plus surveillés, privilégiant des règles plus équilibrées et favorisant la justice sociale et le développement durable.^[135] »

« La croissance soutenue de l’économie nord-américaine au cours des ‘’trente glorieuses’’ (1945-1975) a fait en sorte que la fonction principale du système de relations industrielles a été la répartition de la richesse. À ce titre, il faut d’ailleurs reconnaître que le processus traditionnel de négociation a parfaitement joué son rôle et a permis aux travailleurs de retirer des résultats de l’activité économique une part équitable.

Cependant, les difficultés économiques qui ont surgi depuis la fin des années 1970 ont amené les partenaires sociaux à prendre conscience de la nécessité de se préoccuper maintenant^[136] des questions relatives à la création de la richesse. C’est cette nouvelle réalité que le système de relations industrielles doit maintenant affronter. Il n’est donc pas évident que ce système soit aussi performant pour s’acquitter de cette tâche qu’il l’a été lorsque son rôle se limitait à être un mécanisme de répartition de la richesse.

C’est pourquoi deux modèles alternatifs de rapports de travail s’installent progressivement. Un vise à renforcer la capacité de l’employeur d’imposer unilatéralement les changements dans l’organisation du travail et à marginaliser le rôle du syndicat dans l’organisation (quand ce n’est pas de l’éliminer complètement). L’autre vise à introduire les changements en s’appuyant sur une philosophie de gestion basée sur le respect et l’engagement des employés et sur des rapports de coopération ou de partenariat avec le syndicat. C’est à ce second modèle de rapports de travail que peut être associée la négociation sur intérêts^[137] ».

Quels étaient les besoins à combler lors de la création de la négociation sur intérêts?

Voir la question 6.4.

Pour répondre à quel type de contexte la négociation sur intérêts a-t-elle été créée?

Voir la question 6.4.

Dans quel domaine d’interaction humaine la négociation sur intérêts a-t-elle été utilisée à l’origine?

Après la parution de l’ouvrage clé de Fisher et Ury, la négociation dite « raisonnée » a été utilisée par des entreprises et des syndicats dans le domaine des conventions collectives de travail^[138].

Depuis, la négociation sur intérêts a-t-elle été généralisée à d’autres domaines?

Cette prise en considération de l’éventualité du recours au pouvoir est l’une des raisons qui font que ce volume [cette approche] est beaucoup plus facilement applicable au contexte des relations du travail que la série de volumes publiés sur la négociation sur intérêts par le ‘’Harvard Program on Negotiation’’ et qui s’appliquent davantage à la négociation commerciale ou interpersonnelle. »^[139]

Quelle la conception du conflit propre à la négociation sur intérêts?

Il n’y a pas de conception du conflit « propre » à la négociation sur intérêts. Une négociation abordée selon une telle approche peut avoir pour objet différents types de conflits, de divergences, ou encore porter sur un projet commun. La présente section présente donc ces différents objets possibles de négociation.

Est-il question d’un litige, d’un conflit ou d’un différend dans le contexte de la négociation sur intérêts?

PERCEPTION 

« Comprendre les pensées de ceux d’en face, c’est utile pour résoudre un conflit mais ce n’est pas assez. Ces pensées, à elles seules, constituent le conflit. Que l’on traite une affaire ou que l’on mette fin à une dispute, c’est la différence entre ce que nous pensons et ce que pense l’autre qui est en cause. […] le conflit ne repose pas sur une réalité objective : il est dans la tête des gens.^[140] » « c’est en définitive la réalité telle que chacun la voit qui constitue la matière de la négociation et ouvre la voie à la solution.^[141] »

CONFLIT

Lors d’une négociation, c’est un conflit qui est en jeu. En effet, « [c]e n’est que lorsqu’on envisage un conflit que l’idée de négociation se précise » et « il ne peut y avoir de négociation sans un minimum de conflit »^[142]. Ce conflit est relatif aux intérêts divergents des parties^[143].

Selon Mary Parker Follet, le conflit devrait être considéré « comme ni bon ni mauvais » [notre traduction]^[144] et sans préjugé éthique. Il doit être perçu « non pas comme une guerre, mais comme l’apparence de la différence, la différence d’opinions, d’intérêts [car c’est] ce que signifie le conflit : la différence » [notre traduction]^[145]. Ainsi, plutôt que de vouloir éviter le conflit – ce qui n’est pas possible puisque la différence est présente dans le monde –, il vaut mieux l’utiliser ; plutôt que de le condamner, il vaut mieux le faire travailler pour soi^[146]. Le conflit ne doit pas effrayer, mais il faut reconnaître « qu'il existe une manière destructrice de gérer ces moments et une manière constructive » [notre traduction]^[147]. La négociation selon l’approche intégrative est l’une des méthodes constructives pour régler un conflit. Ainsi, le conflit peut mener à l’invention ou à l’émergence de nouvelles valeurs^[148].

DIVERGENCE

Le conflit au cœur de la négociation est habituellement caractérisé par de nombreuses divergences, lesquelles sont définies comme « l’ensemble des désaccords qui existent ou, plus précisément, qui séparent les protagonistes »^[149]. Elles peuvent concerner « les faits (et leur interprétation); les buts ou les objectifs; le droit; les méthodes ou les procédures; les valeurs »^[150].

Dans certaines situations, l’objet de la négociation n’est pas de résoudre le conflit, mais de réduire une divergence. Cette dernière ne sera pas nécessairement résolue; les parties peuvent plutôt arriver à une position mutuellement acceptable sur celle-ci^[151].

LE PROJET COMMUN

« Les protagonistes d’une négociation à dominante coopérative se perçoivent comme des partenaires. ^[152] Cette notion de partenaires tient essentiellement à deux faits :

- l’existence d’un projet, d’une œuvre à réaliser dans le temps, en commun ;

- la volonté de maintenir un fort lien de collaboration à long terme.

En conséquence, la négociation proprement dite entre les partenaires ‘’coopératifs’’ porte sur des problèmes ‘’secondaires’’ ou dérivés du projet commun. Ces problèmes donnent lieu à des divergences dues à l’existence de situations de compétition. […] Il est acquis que chacun des partenaires, par le jeu de la négociation, peut faire valoir, individuellement […] ou en groupe […] ses idées, ses solutions dans le cadre du projet commun. […] La force des partenaires dans la négociation coopérative tient à la logique^[153] claire et admise du projet commun. »

Quel type d’événement se trouve au cœur de la négociation sur intérêts (conflit, différend, infraction, crime, litige, etc.)?

PERCEPTION SUBJECTIVE. Selon Fisher et Ury, le conflit est entièrement subjectif, il « ne repose pas sur une réalité objective : il est dans la tête des gens »^[154]. Ainsi, ce qui se trouve au cœur de la négociation sur intérêts, c’est « la réalité telle que chacun la voit »^[155], c’est les différentes perceptions d’une même situation qu’ont les parties.

« Comprendre les pensées de ceux d’en face, c’est utile pour résoudre un conflit mais ce n’est pas assez. Ces pensées, à elles seules, constituent le conflit. Que l’on traite une affaire ou que l’on mette fin à une dispute, c’est la différence entre ce que nous pensons et ce que pense l’autre qui est en cause. […] le conflit ne repose pas sur une réalité objective : il est dans la tête des gens.^[156] » « c’est en définitive la réalité telle que chacun la voit qui constitue la matière de la négociation et ouvre la voie à la solution.^[157] »

PROBLEMS. Walton et McKersie utilisent le terme problems pour identifier les éléments qui peuvent être négociés selon l’approche intégrative ; ils utilisent issue pour ceux qui relèvent davantage de l’approche distributive. Lorsque des enjeux présentent la possibilité d’être discutés selon les deux approches, ils sont appelés « situations mixtes » (mixed situations) ou « problèmes mixtes » (mixed issues)^[158].

TYPE D’ENJEU. Le modèle de la négociation intégrative requiert que les parties à une négociation sur intérêts discutent d’éléments qui ont le potentiel d’accroître la satisfaction commune^[159]. Ainsi, la problématique traitée lors de la négociation ne doit pas être « formul[ée] en termes de tout ou rien » puisque ce type d’élément ne se prête pas à la négociation intégrative^[160]. L’enjeu doit être divisible et ses divisions doivent pouvoir être examinées. Il sera alors davantage possible de mener une négociation intégrative^[161]. Par exemple, la négociation d’un enjeu purement économique se prête moins bien à une négociation intégrative.

FORMULATION DU PROBLÈME. La négociation intégrative fonctionne mieux quand les points à l’ordre du jour sont formulés « comme des problèmes et non comme des solutions »^[162]. Ils doivent aussi être « énoncés en termes de spécificités, non de principes »^[163].

Quels sont les aspects pris en considération dans le contexte de la négociation sur intérêts: légaux, humains, économiques, sociaux, etc.?

Lors de négociations sur intérêts, les aspects pris en considération sont relatifs aux bénéfices de tous les participants.

LA LOI. Examiner une situation selon le point de vue de la légalité n’est pas ce qui est suggéré lors d’une négociation intégrative. Parfois, cela fait en sorte que les négociateurs perdent de vue l’essentiel. La loi et la morale ont une certaine place, mais elles ont tendance à catégoriser les gens et les choses. De plus, lorsqu’elles « régissent ou dominent une conversation, elles peuvent faire obstacle à la résolution de problèmes »^[164]. Si les individus en conflit sont parfaitement capables de prendre leurs propres décisions, les réponses aux questions « qui a raison et qui a tort, ou qui était légalement autorisé à faire quoi » ne sont pas toujours ce qui les intéressent réellement^[165]. Pour que leurs intérêts soient satisfaits, ils sont plutôt mieux de se questionner sur la façon dont leurs besoins réels peuvent être rencontrés.

Dans le même ordre d’idées, lorsqu’une « solution est basée sur des droits, il y a des gagnants et des perdants »^[166], alors que la négociation basée sur les intérêts souhaite plutôt ne faire que des gagnants. La méthode privilégiée est donc de « résoudre les conflits sur la base des intérêts sans avoir recours aux droits »^[167].

Cependant, cela ne signifie pas qu’aucun droit ne devrait être mentionné dans l’entente en discussion. En revanche, son contenu « peut être suggéré par des valeurs et des intentions plutôt que par des règles »^[168].

Quel est le cadre théorique de la négociation sur intérêts?

Quelles sont les théories qui sous-tendent le cadre théorique de la négociation sur intérêts?

LES QUATRE PILIERS FONDAMENTAUX DE LA NÉGOCIATION SUR INTÉRÊTS (Fisher et Ury)

La négociation sur intérêts telle que présentée par Fisher et Ury est fondée sur quatre principes fondamentaux : traiter séparément les questions de personnes et le différend, se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions, imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel et exiger l’utilisation de critères objectifs. Ces quatre piliers sont présentés ci-après.

1- Traiter séparément les questions de personnes et le différend

LES NÉGOCIATEURS SONT AVANT TOUT DES HOMMES. Fisher et Ury rappellent que « [l]es négociateurs sont avant tout des hommes »^[169]. Par conséquent, ils arrivent « à la table de délibération avec tout un bagage affectif, [des] certitudes, [des] convictions, [un] passé, [des] opinions et [des] réactions imprévisibles »^[170]. Tout ce bagage influence le déroulement de la négociation. Généralement, les négociateurs n’interprètent pas correctement ce qui leur est dit et ne se préoccupent pas non que leurs propos soient bien compris. Cette incompréhension – véritable cercle vicieux – renforce les préjugés et provoque des réactions émotives^[171]. Il ne faut donc jamais laisser complètement de côté les intérêts de chacun et, surtout, ne jamais perdre de vue l’importance de séparer les questions de personnes de celles relatives au différend^[172].

PRÉSERVER LA RELATION. Ensuite, le négociateur sur intérêts souhaite servir ses propres intérêts et préserver sa relation avec l’adversaire^[173]. En effet, les négociations isolées, c’est-à-dire qui n’ont pas lieu dans le cadre d’une relation à long terme, sont plutôt rares. Les participants se préoccupent donc davantage de « l’avenir des relations que du résultat d’une négociation particulière »^[174]. Ils doivent donc s’assurer de ne pas mêler la relation avec l’objet du différend^[175].

ABORDER LES PROBLÈMES PERSONNELS. Pour préserver une relation, les problèmes personnels, « humains », doivent être abordés^[176]. En effet, cela est essentiel pour régler le différend puisque « [d]e mauvaises relations rendent difficile l’identification de solutions aux problèmes qui sont au centre de la négociation. Elles peuvent bloquer tout le processus. Il faut donc trouver dès le départ des façons de les traiter, de ventiler les conflits interpersonnels, de mieux communiquer »^[177]. Pour ce faire, Fisher et Ury suggèrent de tenir compte de la perception, de la sensibilité et de la communication. Ainsi,

« Si notre façon de voir les choses manque de précision, il faut chercher à éduquer nos perceptions. Si on sent la tension monter autour de la table de délibération, on doit trouver le moyen de donner à chaque participant l’occasion de se détendre, et si l’incompréhension règne entre les interlocuteurs, il est nécessaire d’améliorer la communication »^[178].

Bien souvent, les problèmes dans les relations interpersonnelles proviennent d’une mauvaise communication^[179].

La perception. Quant à la question de la perception, Fisher et Ury écrivent :

« La vision que l’on a du monde dépend du côté où l’on se place. Les gens ont tendance à ne voir que ce qu’ils veulent voir. Si on leur présente une somme importante d’informations ils vont choisir celles qui confirment leurs premières impressions et laisseront de côté, ou interpréteront de travers, celles qui les obligeraient à les remettre en question. Les participants d’une négociation ne reconnaissent fréquemment que le bien-fondé de leurs arguments et les failles de ceux de la partie adverse »^[180].

Considérant que le négociateur est porté à ne considérer que sa vision des choses, ces auteurs l’invite à « se mettre dans la peau de l’adversaire »^[181]. En effet, il s’agit d’une capacité essentielle pour le négociateur qui veut réussir à influencer son adversaire^[182].

Dans le même ordre d’idées, Fisher et Ury indique que de façon générale, un individu « a tendance à croire que l’adversaire a l’intention de faire précisément ce [qu’il] redoute »^[183]. Ce n’est pas ce que doit faire un négociateur sur intérêts. En effet, « [d]onner systématiquement l’interprétation la plus défavorable des faits et gestes de son vis-à-vis ferme l’esprit aux idées nouvelles qui pourraient éventuellement déboucher sur un accord et empêche d’être sensible aux subtils changements de position »^[184].

Dans le contexte des perceptions, Fisher et Ury indiquent aussi que :

- il ne faut pas considérer que les difficultés sont nécessairement la conséquence des agissements de l’adversaire^[185] ;

- les points de vue différents doivent être échangés pour être discutés^[186] ;

- le négociateur doit se comporter en partenaire plutôt qu’en ennemi, lorsqu’il en a l’occasion^[187] ;

- le négociateur doit laisser l’adversaire participer au déroulement de la négociation et à l’élaboration de la conclusion. Si les deux parties participent de façon commune à l’écriture de l’entente, « chacune [sera] convaincue qu’elle est l’auteur de la totalité » ^[188] ;

- le négociateur sur intérêts doit tenir compte du besoin de chacun de se « sauver la face », c’est-à-dire du besoin « d’agir en conformité avec ses principes, ses démarches et ses déclarations antérieures »^[189]. Ce besoin est très important pour le négociateur et ne doit pas être sous-estimé^[190]. En effet, c’est possible qu’un individu persiste dans son refus d’une proposition non pas parce qu’elle est inacceptable, mais parce qu’il aurait l’air de céder devant la partie adverse^[191]. La situation pourra se débloquer si la proposition est présentée sous une autre forme, laquelle rend possible la conservation de la réputation de l’autre partie^[192]. En bref, « [s]auver la face, c’est tout simplement concilier le respect des principes objectifs qui doivent fonder un accord avec l’idée que les négociateurs se font d’eux-mêmes »^[193].

L’affectivité. Quant à l’affectivité, Fisher et Ury estiment que, au cours d’une négociation, « ce qui est ressenti est parfois plus important que ce qui se dit »^[194]. Aussi, « [p]lus les participants ont l’impression que l’enjeu est d’importance, plus ils se sentent menacés. Les émotions des uns entraîneront celles de leurs vis-à-vis. De la peur peut très bien sortir la colère et vice versa »^[195].

Par conséquent, lors d’une négociation sur intérêts, mieux vaut :

- « savoir reconnaître et comprendre ses propres sentiments et ceux des autres »^[196] ;

- parler des émotions ressenties chez les parties^[197] ;

- « fournir à l’adversaire la possibilité de ‘’ se défouler ‘’ », tout en restant calme soi-même pendant ce temps^[198] ;

- éviter de répondre aux explosions de colère^[199] ;

- faire des gestes symboliques, puisque « [u]n mot d’excuse est un des investissements les moins dispendieux que puisse consentir un négociateur, et peut-être le mieux payé de retour »^[200].

La communication. Finalement, la communication présente trois difficultés qui doivent être relevées par le négociateur sur intérêts : 1- les négociateurs ne s’adressent pas réellement les uns aux autres ou alors pas de manière à se faire comprendre ; 2- les négociateurs ne sont pas assurés d’être entendus ; 3- ce que dit l’un peut être mal interprété par l’autre^[201].

Pour y arriver, Fisher et Ury proposent de :

- « [é]couter attentivement et manifester clairement que l’on comprend »^[202]. En effet, tant qu’un participant à la négociation n’est pas convaincu que son opposant a bien compris sa manière de penser, ce dernier ne parviendra pas à lui expliquer son propre point de vue^[203] ;

- « [p]arler de manière à être compris »^[204] ;

- parler de soi-même et non pas des autres, c’est-à-dire parler de ses sentiments plutôt que d’attaquer son vis-à-vis^[205] ;

- « [p]arler dans un but précis »^[206].

« Alors que les trois premiers principes visent les questions de fond, l’approche s’intéresse tout d’abord aux relations interpersonnelles qui sont fondamentales dans une négociation collective. De mauvaises relations permettent difficilement de trouver des solutions aux problèmes qui sont au centre de la négociation et peuvent bloquer tout le processus. Il faut donc trouver dès le départ des façons de les traiter, de ventiler les conflits interpersonnels et de mieux communiquer. La négociation collective se fait entre des personnes au sujet de d’autres personnes. Ces personnes manifestent des émotions, des buts personnels, des forces et des faiblesses qui rendent plus complexes des relations sur des enjeux qui le sont déjà. Ces questions s’entremêlent aux enjeux de fond. Elles peuvent provenir de l’histoire de la relation entre les parties, de rumeurs, d’un manque de confiance ou de mauvaises communications. À ce dernier sujet, en négociation traditionnelle […], les éléments propres à une communication de qualité sont systématiquement écartés et des efforts sont même faits pour mal communiquer. Tout d’abord, la position exprimée n’est pas nécessairement la position véritablement recherchée. On demande plus que ce qu’on désire ou on offre moins que ce qu’on est disposé à concéder. L’autre partie tente de décoder à travers cette position exprimée la position réelle car elle connaît aussi les règles du jeu. Plutôt que d’exprimer une réaction qui pourrait dévoiler sa position réelle par rapport à ce message brouillé qu’elle vient de recevoir, il est probable qu’elle se concentrera plutôt, tout au long de l’exposé, sur la réplique à fournir. Ce brouillage intentionnel, accentué par des ‘’bruits’’ occasionnés par un manque e confiance ou de mauvaises relations interpersonnelles, rend^[207] très difficile la solution de problèmes parfois très complexes.^[208] »

2- Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions^[209]

Le deuxième pilier fondamental de la négociation sur intérêts, et qui en constitue la pierre angulaire^[210], est la prise en compte des intérêts plutôt que des positions. En effet, il est plus évident de satisfaire aux besoins, soucis, craintes, désirs ou motifs qui sont présentés sous la forme d’intérêts, plutôt que s’ils sont exprimés sous la forme d’une position^[211]. Qui plus est, certaines positions en apparence contradictoires cachent parfois des intérêts qui peuvent être conciliés^[212].

Les intérêts sont ce qui caractérisent le différend ; ce ne sont pas les divergences de position. Ainsi, ce sont « les besoins, les craintes, les désirs, les soucis divergents des parties en présence » qui constituent la matière même du conflit^[213]. De plus, harmoniser les intérêts plutôt que les positions présente deux avantages. D’abord, cela offre toujours plusieurs options possibles. Ensuite, « sur le nombre d’intérêts en jeu que recouvrent des positions divergentes, il y en a peu qui soient véritablement incompatibles »^[214].

Pour identifier les intérêts en jeu, le négociateur sur intérêts doit se poser les questions « Pourquoi ? » et « Pourquoi pas ? » en se mettant à la place de l’adversaire et en étudiant ses choix^[215]. Il doit donc « identifier la personne responsable des décisions sur lesquelles [il] désire influer […] étudier comment l’adversaire voit pour l’instant la décision qu’on lui demande de prendre […] analyser, du point de vue de l’adversaire, les conséquences d’un refus ou d’une acceptation de sa part »^[216]. Il ne doit pas perdre de vue non plus que son adversaire a plus d’un intérêt en jeu et qu’il défend peut-être ceux de d’autres personnes (son entourage, son patron, sa clientèle, une collègue, etc.)^[217]. De plus, ce sont en fait les « exigences fondamentales de l’être humain qui jouent le rôle le plus important »^[218]. Par exemple, derrière un besoin d’argent se cache peut-être un besoin d’augmenter sa confiance personnelle, de se sentir en sécurité, de sentir que l’on contrôle sa vie^[219]. Une fois que les intérêts ont été identifiés, il est recommandé de les mettre par écrit, puis de les classer en ordre d’importance^[220].

Afin de « parler d’une manière constructive des intérêts de chacune des parties en présence en évitant de s’enfermer dans une position intransigeante », les négociateurs doivent aborder leurs propres préoccupations^[221]. Ainsi, pour que la partie adverse tienne compte des préoccupations de son vis-à-vis, elle doit en avoir reçue une explication claire^[222]. Pour expliquer d’une manière concrète, Fisher et Ury proposent au négociateur sur intérêts de :

- être précis ;

- énoncer les détails concrets de ses récits ;

- indiquer à l’autre partie qu’elle peut le corriger s’il se trompe dans ses propos ;

- faire ressortir la légitimité de ses préoccupations^[223].

Bref, l’interlocuteur ne doit pas avoir l’impression d’être attaqué personnellement^[224].

Les négociateurs sur intérêts doivent aussi « [r]econnaître ouvertement que les intérêts de l’adversaire font partie de la discussion », puisque cela est essentiel pour qu’il s’intéresse à leurs préoccupations^[225]. Ils doivent de surplus poser la question avant de donner la solution. Par exemple, si la partie A débute par mentionner à la partie B les conclusions qu’elle veut obtenir, B n’écoutera plus ses explications et ne fera que penser à sa réplique. A est donc mieux d’exposer le problème et ses préoccupations, puis exposer ses conclusions ou suggestions. B écoutera alors A avec attention^[226].

Pour servir leurs intérêts, les négociateurs sont mieux de parler du futur plutôt que du passé ; des projets qu’ils souhaitent réaliser plutôt que des histoires anciennes. L’intérêt n’est pas de savoir pourquoi l’interlocuteur a agit ainsi hier, mais de savoir ce qu’il a l’intention de faire demain^[227]. Ils doivent aussi être ouverts aux idées nouvelles, conciliant avec les participants mais fermes sur leurs intérêts et la question débattue. En effet, « [c]elui qui défend avec fermeté ses propres intérêts trouvera les solutions les plus avantageuses à sa cause, à moindre frais pour son adversaire »^[228]. Au surplus, « [p]lus on lutte résolument sur les questions de fond, plus rapidement on y apporte une solution décisive. Plus on se montre conciliant avec ceux du camp adverse, meilleures sont les relations et plus on a de chances d’aboutir à un accord »^[229]. Ainsi, un négociateur doit défendre avec fermeté ses intérêts mais tenir aussi compte des intérêts de son adversaire et être ouvert à ses suggestions^[230].

« Le deuxième principe de la négociation sur intérêts, la négociation à partir des intérêts, en constitue la pierre angulaire. Si les besoins, soucis, craintes, désirs ou motifs sont présentés sous la forme d’intérêts, il sera probablement plus facile de les satisfaire que s’ils sont exprimés sous la forme d’une position. Même si cette dernière provient d’un intérêt ou d’un problème, elle est en fait la solution qu’une partie privilégie. L’autre partie peut reconnaître la pertinence de l’intérêt mais être en total désaccord avec la solution proposée. L’expression de l’intérêt par l’intermédiaire d’une position empêche, ou à tout le moins retarde, une négociation directe sur la satisfaction de l’intérêt (Fisher, Ury et Patton, 1991). De plus, la négociation à partir de positions amène inévitablement le marchandage, la manipulation de l’information et le bluff, éléments caractéristiques de la négociation traditionnelle. Pourtant, des positions opposées cachent souvent des intérêts qui peuvent être conciliés. »^[231]

3- Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel^[232]

L’objectif d’imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel est de « bannir les jugements hâtifs » et de forcer les négociateurs à imaginer un grand nombre de solutions^[233].

LES OBSTACLES. Les obstacles à cette imagination de diverses options sont généralement au nombre de quatre, lesquels sont précisés ci-dessous : « (1) les jugements hâtifs ; (2) l’idée qu’il existe une solution et une seule ; (3) l’idée que le gâteau est limité par nature ; (4) l’idée que les difficultés de l’adversaire ne regardent que lui »^[234].

1. Les jugements hâtifs. L’esprit critique, qui s’exprime via les jugements, est ce qui freine le plus l’imagination^[235]. De plus, dans une négociation où règne la tension, l’esprit critique est stimulé, puisque les négociateurs veulent des idées pratiques et qui se tiennent^[236].

2. La recherche de la seule et unique réponse. Rechercher dès le départ la bonne solution n’est pas toujours la meilleure solution. En effet, « celui qui, dès le début, se borne à chercher une réponse, la seule et unique, perdra toutes les chances de trouver une série de possibilités parmi lesquelles choisir une solution judicieuse. »^[237] .

3. L’hypothèse selon laquelle les limites du gâteau sont fixées une fois pour toutes. Dans certaines situations, les négociateurs sont convaincus qu’il n’existe que deux solutions possibles et contradictoires, et que ce que l’un gagne, l’autre le perd^[238]. Cette vision de l’enjeu freine alors l’imagination de diverses solutions.

4. L’idée que les difficultés de l’adversaire ne regardent que lui. Un négociateur qui veut « aboutir à un accord qui serve ses propres intérêts, […] doit élaborer une proposition qui serve également ceux de son adversaire »^[239]. Dans le cas contraire, une attitude égoïste mènera à une négociation sur positions, pour ne résulter qu’en solutions à sens unique^[240].

LES STRATÉGIES. Pour contourner ces obstacles, Fisher et Ury proposent de : « (1) dissocier l’invention et la décision ; (2) donner libre cours à son imagination pour découvrir les possibles au lieu de chercher une seule réponse ; (3) rechercher un bénéfice mutuel ; (4) aider l’adversaire à prendre sa décision »^[241].

1. Dissocier l’invention et la décision. Pour laisser libre court à l’imagination, il faut « séparer l’acte créateur de l’acte critique », c’est-à-dire commencer par imaginer un éventail de possibilités et seulement par après les critiquer et choisir la bonne^[242]. En effet, « [l]e secret pour arriver à une décision judicieuse, […] c’est d’avoir le choix entre une multitude de possibilités différentes »^[243]. À l’étape de l’imagination, il n’importe pas que « plusieurs de ces solutions comportent d’importantes lacunes » puisque l’objectif est seulement d’en imaginer le plus grand nombre possible^[244]. Ce n’est que par la suite que les négociateurs redeviennent critiques et approfondissent les idées les plus prometteuses^[245].

Une séance de remue-méninges^[246] peut être une bonne occasion d’imaginer sans critiquer^[247]. Celle-ci peut se dérouler seulement avec des collègues et amis, ou encore en présence de l’adversaire^[248]. Dans tous les cas, c’est la liberté d’esprit que permet la séance de remue-méninges qui permet aux négociateurs d’imaginer des solutions constructives aux questions qu’il doit résoudre^[249].

Pour inventer des solutions, Fisher et Ury proposent la technique de la « carte en rond ». Cette carte symbolise ces quatre types de pensée suivants, qui s’enchaînent les uns à la suite des autres, et qui mènera à une solution précise pour régler la question initiale^[250]. Premièrement, réfléchir sur une question particulière préoccupante. Deuxièmement, faire une description analytique de ce problème, essayer d’en trouver la cause. Troisièmement, examiner, en termes généraux, des mesures qui devraient être prises comme remèdes à la problématique. Finalement, présenter quelques suggestions précises et réalisables^[251].

Fisher et Ury proposent aussi :

- d’examiner la question du point de vue de spécialistes de différentes disciplines^[252] ;

- d’inventer des solutions de portée différente, c’est-à-dire des solutions intermédiaires dans le cas où l’accord souhaité se retrouve hors d’atteinte^[253] ; c’est un peu comme une MESORE commune…

- de modifier le champ d’application d’une proposition, par exemple en fractionnant une question en plusieurs^[254].

3. Rechercher un bénéfice mutuel. Même si les négociateurs croient que « le ‘’gâteau’’ a des limites fixées une fois pour toutes » et que ce que l’un gagne l’autre le perd, rares sont les situations où cette hypothèse est juste^[255]. En effet, « il existe presque toujours une possibilité de gagner quelque chose ensemble, ne serait-ce par exemple qu’une relation plus satisfaisante pour les deux parties, voire la satisfaction des intérêts de chacun par l’adoption d’une solution astucieuse »^[256].

Pour trouver cette solution procurant un bénéfice mutuel, le négociateur sur intérêts doit apprendre à identifier les intérêts communs entre lui et son vis-à-vis^[257]. Il y des intérêts communs dans toutes les négociations, même s’ils ne sont pas apparents^[258], puis « en mettant l’accent sur une communauté d’intérêts, on a des chances de participer à une négociation qui se déroulera sans heurts et dans un climat plus amical »^[259]. Il est aussi peut-être possible de rendre les intérêts divergents complémentaires^[260]. De plus, s’enquérir des préférences de l’adversaire permet de travailler davantage sur des solutions et des variantes qui lui plaisent^[261]. En bref, pour bien exploiter les différences entre les parties, il faut « chercher les points qui procurent de grands bénéfices à l’un sans coûter cher à l’autre, et vice versa »^[262].

4. Faciliter la tâche de l’adversaire lorsqu’il devra se prononcer. Le succès de la négociation dépend de l’adhésion de l’adhésion de l’adversaire à une solution souhaitée par le négociateur. Par conséquent, ce dernier devrait lui proposer un « choix aussi peu douloureux que possible » plutôt que de lui mettre des bâtons dans les roues^[263].

Pour ce faire, le négociateur sur intérêts doit se mettre à la place de son vis-à-vis, en étudiant la question à partir de sa position^[264], notamment les difficultés de réalisation d’une proposition^[265]. L’adversaire prendra aussi plus facilement « une décision si elle lui semble convenable – convenable en termes de justice, de légalité, d’honorabilité… »^[266]. Par conséquent, une manière efficace pour que l’adversaire souscrive à une proposition et se prononce dans le sens désiré est de lui présenter des propositions en mettant l’accent sur leur légitimité^[267]. De plus, penser aux critiques qu’il pourrait recevoir s’il acceptait la proposition permet d’imaginer une ou deux réponses qui seront de bons arguments en faveur d’une acceptation^[268]. Finalement, menacer ne suffit pas, et il vaut mieux faire des offres en présentant leurs conséquences positives^[269].

En bref, le négociateur sur intérêts doit nécessairement avoir de l’imagination. En effet, « c’est cette faculté qui ouvre les portes et permet de trouver de multiples solutions satisfaisantes pour tout le monde »^[270]. Imaginer et inventer d’abord et décider ensuite, reconnaître les intérêts communs et concilier les intérêts divergents et aider l’adversaire à prendre des décisions sont des principes essentiels à la négociation sur intérêts^[271].

« Les intérêts des parties, même ceux qui sont divergents, devront être conciliés à l’intérieur de solutions qui sont mutuellement acceptables. Il s’agit là de l’étape ultime de la négociation, de celle qui mènera à une entente et dont il est question dans les deux derniers principes de la négociation sur intérêts. Pour cibler les solutions mutuellement acceptables, Fisher et Ury (1981) proposent d’adopter une approche de solution de problèmes. Pour ce faire, il sera important de dissocier la phase créatrice du processus de sa phase critique. Dans un premier temps, en utilisant par exemple la technique du remue-méninges, les parties inventorient ensemble les solutions possibles. À cette étape de^[272] création, le seul critère est que la solution proposée tienne compte des intérêts des deux parties. Peu importe si plusieurs des solutions évoquées comportent d’importantes lacunes, l’objectif consiste alors à en répertorier le plus grand nombre possible. Par la suite, on dégage les solutions les plus prometteuses, c’est-à-dire celles qui permettent le mieux de satisfaire les intérêts des parties ; on approfondit et on choisit la ou les meilleures. C’est lors de cette deuxième phase que l’on redevient critique.^[273] »

4- Exiger l’utilisation de critères objectifs

Le quatrième et dernier pilier fondamental de la négociation sur intérêts telle que présentée par Fisher et Ury est de recourir à des critères objectifs pour déterminer la solution à adopter. Ces critères « sont caractérisés par leur indépendance vis-à-vis de la volonté ou des intérêts de l’une ou l’autre partie »^[274]. Ils doivent donc être fondés sur des principes généralement admis, tels que des références scientifiques, la morale, la loi, l’équité ou encore le jugement d’un tiers neutre^[275].

S’appuyer sur des critères objectifs est une bonne méthode dans toutes circonstances, d’une négociation entre un propriétaire et un entrepreneur aux négociations de traités internationaux^[276]. De plus, plus les négociateurs auront « fait intervenir de critères objectifs d’équité, d’efficacité ou de valeur scientifique pour juger d’une question donnée, plus [ils auront] de chances d’aboutir à un accord équitable et judicieux^[277] ».

Le critère objectif peut être établi en fonction de critères d’équité, ou de procédures équitables^[278], par exemple :

- « l’un coupe, l’autre choisit » ;

- « le choix à tour de rôle » ;

- « le tirage au sort » ;

- « l’arbitrage d’un tiers »^[279].

Fisher et Ury proposent trois principes fondamentaux dans la recherche des critères objectifs à utiliser : (1) Présenter chaque question comme la recherche commune d’un critère objectif^[280] ; (2) Rester ouvert et être prêt à raisonner^[281] ; (3) Ne pas céder aux pressions, mais s’incliner devant les principes^[282].

Ainsi, un négociateur a plus de facilité à se référer à un critère s’il l’a lui-même avancé. Il respectera alors sa parole^[283]. Ensuite, rester ouvert à la raison dans la discussion est essentiel puisqu’il peut exister d’autre critères tout aussi légitimes que ceux auxquels le participant a pensé^[284]. De plus, c’est « cette ouverture à la raison, jointe à l’exigence d’une solution fondée sur des critères objectifs, qui donne à la négociation sur intérêts son efficacité et sa puissance de conviction : l’adversaire est irrésistiblement entraîné à jouer le jeu »^[285]. Ainsi, le négociateur sur intérêts pourra s’incliner devant un principe^[286].

En bref, à cette étape, le premier critère à satisfaire est « celui du degré de satisfaction des intérêts des parties ».^[287] Ensuite, les parties devraient évaluer la solution en fonction, par exemple, de l’équité, des effets secondaires, des coûts par rapport aux bénéfices, de ce qui est réellement visé, de la durabilité de l’entente et de son acceptation par les commettants^[288].

« Le dernier principe de la négociation sur intérêts consiste à évaluer les solutions proposées à l’étape précédente. Le degré de satisfaction des intérêts des parties représente le premier critère pour évaluer la justesse des solutions. Ainsi, la solution devra satisfaire à la fois les intérêts patronaux et les intérêts syndicaux. Pour certains problèmes, il est possible qu’il soit difficile de trouver une solution qui satisfasse tout le monde, par exemple lorsque les intérêts des parties semblent aller dans des directions opposées. C’est souvent le cas pour des enjeux de nature apparemment distributive comme les salaires, la sous-traitance ou le nombre de jours de congé. Il ne faudra cependant pas conclure trop rapidement à cette opposition d’intérêts car il est parfois possible de concilier des intérêts à première vue irréconciliables. À titre d’exemple, plusieurs employeurs et syndicats du secteur privé en sont arrivés à concilier leurs intérêts en négociant des dispositions innovatrices sur l’organisation du travail. Ainsi, en même temps, on améliore la rentabilité, on conserve les emplois et on protège le pouvoir d’achat des salariés. »^[289]

« En négociation traditionnelle, lorsqu’il n’est pas possible d’arriver à une entente sur la solution à privilégier, une des parties imposera à l’autre sa solution en utilisant son rapport de force. En négociation sur intérêts, les parties tentent de faire abstraction de ce rapport de force et choisissent plutôt de s’en remettre à des critères objectifs qui serviront à trancher. Il peut s’agir de l’opinion d’un expert, d’un point de référence de nature neutre et perçu comme tel par les parties. Dans les cas où les parties n’arrivent pas à trouver de tels critères à l’égard d’un enjeu particulier, elles peuvent confier le problème à un tiers qui proposera la solution. »^[290]

« Fisher et Ury (1980) proposent le concept ‘’MESORE’’ (MEilleure SOlution de REchange). Ces auteurs envisagent cette possibilité dans les cas où une partie est plus puissante que l’autre. Un négociateur en position de faiblesse doit alors recourir à une méthode de négociation qui va premièrement l’empêcher d’accepter un règlement qu’il devrait refuser et deuxièmement lui permettre de tirer le meilleur parti possible de sa position désavantageuse. La MESORE représente donc la dernière solution à envisager lorsque l’accord qui se dessine semble devenir défavorable. Connaître sa MESORE permet donc de déterminer l’accord minimum. Le terme anglais BATNA [note omise] […] évoque l’idée de la meilleure solution de rechange à une solution négociée, donc d’une rupture de la relation de négociation. L’approche proposée par Fisher et Ury s’inscrit principalement dans le contexte de négociation commerciale ou inter-personnelle. Or la notion de MESORE, telle que suggérée, ne tient pas compte du caractère permanent et captif de la relation patronale-syndicale. En effet, notre régime de relations du travail ‘’condamne’’ les parties à trouver une solution négociée. La notion de MESORE peut toutefois s’adapter au contexte de la négociation en relations du travail et se révéler très utile. De connaître son seuil minimum permet à une partie d’abord d’évaluer les accords qui se dégagent de la négociation sur intérêts, puis de comparer ces résultats à ce qu’elle obtiendrait et accepterait en mode de négociation traditionnelle, et ce à la lumière de l’analyse du rapport de force. »^[291]

LA RELATION INTÉRÊTS-DROITS-POUVOIR (David Weiss)

Selon David Weiss, une négociation – autant celle basée sur les intérêts que celle basée sur les positions – utilise trois moyens d’action : les intérêts, les droits et le pouvoir. Le type de négociation dépend de l’usage qu’est fait de ces trois moyens d’action^[292]. Lors d’une négociation basée sur les intérêts les négociateurs utilisent d’abord les intérêts, se réservent les droits, puis terminent avec le pouvoir^[293]. Voici comment cela se déroule :

« Les parties trouvent d’abord leurs intérêts communs. Si cela échoue, elles ont recours aux droits. Puis, si rien de cela ne fonctionne, alors seulement auront-elles recours au pouvoir pour résoudre leur conflit. Les négociateurs ne mettent pas leur pouvoir de côté dans la négociation basée sur les intérêts ; ils s’en servent seulement en dernier ressort »^[294].

Ainsi, les intérêts sont examinés en premier, mais le recours aux droits ou au pouvoir n’est pas totalement exclu.

LA DÉMARCHE BASÉE SUR LES INTÉRÊTS. (à compléter)

LA DÉMARCHE BASÉE SUR LES DROITS.

Il arrive parfois que le recours aux droits soit nécessaire dans le cadre d’une négociation basée sur les intérêts, et ce, avant de passer directement au pouvoir^[295]. Cette démarche basée sur les droits s’appuie « sur le recours à un tiers ou à une source d’information externe »^[296]. Il y a donc « des gagnants et des perdants »^[297]. En effet, dans la plupart des cas, ce que se divise les parties ne peut être agrandi, la tarte est immuable.

Les questions à la base de cette démarche concernent les devoirs de chacun et les précédents. Voici donc quelques éléments qui y sont associés et peuvent être utilisés : « la convention collective ; les traditions et les pratiques courantes en vigueur ; la jurisprudence ; la médiation d’une tierce partie ou son avis sur la situation ; les normes et les critères ; une opposition aux revendications de droits d’une autre partie ; l’expérience passée ; les résultats obtenus dans d’autres négociations pour justifier l’obtention de conditions similaires ; la grève ou le lock-out »^[298].

LA DÉMARCHE BASÉE SUR LE POUVOIR.

Lorsque les négociateurs ont d’abord recours aux intérêts et aux droits, ils ne renoncent pas automatiquement au pouvoir. Cette démarche est cependant rare dans les négociations basées sur les intérêts^[299].

Lors de la préparation de la négociation, les parties cherchent à connaître la portée de leur pouvoir respectif. Si « elles croient qu’elles en ont autant l’une que l’autre, la négociation basée sur les intérêts constitue la démarche logique à la résolution de problèmes »^[300]. Cependant, même s’il existe un écart dans le rapport de force, « le recours au pouvoir ne devrait se faire que si les négociations sur la base des intérêts et des droits n’ont rien donné »^[301].

La démarche basée sur le pouvoir met l’accent sur ce que veulent les parties et ce qu’elles réclament^[302]. Le but poursuivi est alors « de parvenir à [ses] fins par tous les moyens possibles »^[303]. Si c’est le seul objectif des parties, « alors elles ne tiennent pas compte des moyens ni de l’éthique »^[304]. C’est pourquoi, dans les négociations basées sur les intérêts, les parties ont recours au pouvoir « seulement lorsqu’il n’y a pas d’autre choix possible »^[305].

LA THÉORIE DES JEUX ? (à compléter)

TROIS PRINCIPES FONDAMENTAUX : élaboration de solutions appropriées, identification de solutions simples, amélioration de la relation entre les parties (David Weiss)

L’auteur David Weiss présente trois principes fondamentaux à respecter dans une négociation basée sur les intérêts : « l’élaboration de solutions appropriées ; l’identification de solutions les plus simples possible ; l’amélioration de la qualité des relations entre les parties ».

LES SOLUTIONS APPROPRIÉES. Les solutions appropriées « sont celles qui répondent de façon efficace aux problèmes soulevés par les parties »^[306]. Dans une négociation basée sur les intérêts, les négociateurs souhaitent résoudre un problème, pas négocier des positions. Ainsi, la solution appropriée est « exactement celle qu’il faut dans les circonstances »^[307]. Notamment, elle ne repose pas « sur la personnalité des négociateurs ni sur le gagnant ou le perdant » ni sur les précédents ou les résultats passés^[308]. C’est la situation elle-même qui importe pour déterminer la solution^[309].

LES SOLUTIONS SIMPLES. Les solutions simples « sont des solutions appropriées faciles à comprendre et qui seront fort probablement implantées comme cela a été convenu »^[310]. Puisque ces solutions sont comprises par les parties, elles augmentent la probabilité qu’elles soient réellement mises en application^[311].

LA RELATION ENTRE LES PARTIES. Dans une négociation basée sur les intérêts, « [l]a ‘’qualité de la relation entre les parties s’améliore’’ grâce à la confiance établie entre les négociateurs »^[312]. Par exemple, les négociateurs « clarifient les attentes et y répondent »^[313]. En conséquence, « les parties se comprennent mieux et apprécient leur apport mutuel »^[314]. Cela leur permet donc de bâtir des relations solides et fait en sorte qu’elles sont davantage portées à résoudre leurs conflits. Dans le cadre des relations patronales-syndicales, par exemple, ces bonnes relations permettent d’ailleurs « de jouir de la paix patronale-syndicale »^[315].

En bref, ces trois principes fondamentaux sont essentiels et inséparables :

« Si une solution est simple et qu’elle améliore les relations, mais qu’elle n’est pas appropriée, sa faiblesse sera évidente lors de son implantation. Si la solution est appropriée, mais qu’elle n’est pas simple, seuls les négociateurs en comprendront l’intention. Cela entraînera une certaine confusion chez ceux qui devront l’appliquer quotidiennement. Finalement, si la solution est simple et appropriée, mais qu’elle n’améliore pas les relations, les parties ne parviendront pas à s’appuyer sur leur succès pour poursuivre les négociations »^[316].

L’INTÉGRATION PLUTÔT QUE LE COMPROMIS

CRÉER. Selon la théorie de Mary Parker Follet, dans le cadre de la résolution d’un conflit, les compromis ne permettent pas de créer quelque chose de nouveau, seule l’intégration le peut^[317]. En effet, les compromis ne font qu’avec ce qui existe déjà. Le conflit reviendra donc « encore et encore sous une autre forme », notamment parce que les compromis obligent les individus à abandonner une part de ce qu’ils désirent^[318]. Ainsi, ils risquent d’essayer à nouveau d’obtenir la totalité de leur désir. Seule l’intégration permet de réellement stabiliser une situation conflictuelle. Cependant, cela ne signifie pas qu’aucun conflit ne surviendra par après, mais si c’est le cas, il surviendra « à un niveau supérieur »^[319].

CONTRIBUER. La philosophie de l’intégration nécessite de changer les conceptions généralement partagées du sacrifice et de la domination. Ces visions sont basées sur la même erreur : « Si je te domine, j’obtiens ce que je veux. Si je me sacrifie pour toi, tu obtiens ce que tu veux » [italiques dans l’original] [notre traduction]^[320]. Selon Mary Parker Follet, aucune de ces solutions est meilleure que l’autre. Le seul avantage serait que les individus obtiennent tous deux ce qu’ils veulent^[321].

Ainsi, l’intégration signifie trois choses : « toi et moi obtenons tous deux ce que nous voulons, l’entière situation évolue, et le processus a souvent une valeur communautaire »^[322]. De ce point de vue, la participation de chacun dans un tel processus social ne participe pas du sacrifice de soi (self-sacrifice), mais de la contribution personnelle (self-contribution)^[323].

LA CRÉATION DE VALEUR (PAR OPPOSITION À LA REVENDICATION DE VALEUR) (Lax et Sebenius)

Pour Lax et Sebenius, la notion de « création de valeur » résume l’aspect coopératif de la négociation^[324]. 

« La création de valeur répond à la question de savoir comment le processus de négociation est susceptible de générer des gains qui ne seraient pas obtenus (ou le seraient, à un coût supérieur, par exemple l’affrontement) sans la négociation [note omise]. La création de valeur est peut-être propre à chaque partie (qui obtient plus que ce qu’elle aurait sans la négociation) mais elle peut être aussi « commune » c’est-à-dire qu’elle est obtenue simultanément par l’ensemble des négociateurs sans que se pose le moindre problème de répartition des gains, par exemple une meilleure relation entre les parties, une solution créative supérieure à la meilleure solution qu’envisageait et que défendait chaque partie, etc… Un premier fondement de la création de valeur que peut générer une négociation résulte de l’exploitation par les négociateurs des différences qui existent (ou que les négociateurs croient exister) entre les éléments qui caractérisent chaque partie vis-à-vis de l’objet même de la négociation, c’est-à-dire essentiellement entre les enjeux, les ressources et les attitudes de chaque partie. »^[325]

« Un autre fondement de la création de valeur résulte de la possibilité qu’offre la négociation de générer des biens communs (généralement intangibles) par le fait même de négocier, par exemple, une relation plus stable, plus confiante, plus tournée vers l’avenir, une plus grande sécurité, une amélioration des procédures, sans compter des aspects plus strictement personnels comme une réputation agrandie, un prestige accru, etc… »^[326]

Selon Lax et Sebenius, les aspects « intégratifs » et « distributifs » de la négociation sont, en théorie et en pratique, inséparables. Ces auteurs ont reconceptualisé ces processus fondamentaux, respectivement, comme « création de valeur » (creating value) et « revendication de valeur » (claiming value)^[327]. Selon leur concept du « dilemme des négociateurs », « les mouvements compétitifs pour revendiquer la valeur individuelle pourraient chasser les mouvements coopératifs nécessaires à la création de valeur conjointe, ainsi qu’un certain nombre de moyens pour gérer de manière productive cette inhérente création-revendication tension »^[328].

Christophe Dupont explique la théorie de Lax et Sebenius en expliquant que « Le terme de valeur est à entendre ici dans le sens qu’on lui donne en théorie de la négociation; c’est-à-dire, non pas de maximisation de la valeur pour actionnaires, comme il se dit en théorie financière, mais bien de la création d’avantages nets globaux pour les parties d’une négociation. Il s’agit là d’un apport capital »^[329]. « Qu’est-ce qu’une négociation ? Au fond, c’est quand même le fait d’essayer de faire coller, pourrait-on dire, ou faire s’emboîter des choses qui ne s’emboîtent pas d’elles-mêmes. Il existe une opposition, probablement un conflit, qui peut être de différente nature; il va falloir, en définitive, arriver à un accord mutuellement acceptable; quelque chose va devoir bouger dans cet agencement, pour qu’on arrive à une situation d’accord; l’un des moyens, effectivement, est de se demander comment créer de la ‘’valeur’’ qui soi commune aux deux parties, tout en reconnaissant qu’il y aura un moment où il faudra bien partager tout cela ; je crois que c’est là une idée fondamentale pour la négociation. »^[330]

« But assuming that in our business we do watch response and anticipate response, that still is not going far enough. It is not enough to ask to what our employee or our business confrère or business competitor is responding, nor event to what he is likely to respond. We have to prepare the way for response, we have to try to build up in him a certain attitude. […] Yet even preparation for response is only a small part of the matter; we shall have to go deeper than that. […] Mischievous or idle boys say, ‘’Let’s start something’’; we must remember that whenever we act we have always ‘’started something,’’ behaviour precipitates behaviour in others. »^[331] « The conception of circular behaviour throws much light on conflict, for I now realize that I can never fight you, I am always fighting you plus me. I have put it this way: that response is always to a relation. I respond, not only to you, but to the relation between you and me. […] Circular behaviour as the basis of integration gives us the key to constructive conflict. »^[332]

Quelles sont les conceptions intellectuelles qui sous-tendent le cadre théorique de la négociation sur intérêts?

LES ILLUSTRATIONS

L’HISTOIRE DE L’ORANGE (Fisher et Ury)

Afin d’illustrer le concept de la négociation sur intérêts, Fisher et Ury utilisent l’histoire de deux sœurs et d’une orange : c’est « deux sœurs qui se chamaillaient à propos d’une orange ; après s’être finalement mises d’accord pour partager l’orange, elles prirent chacune leur moitié, l’une mangea la pulpe et jeta la peau tandis que l’autre jetait la pulpe et utilisait la peau pour parfumer une pâtisserie »^[333]. Ainsi, plutôt que de simplement se partager l’orange en deux – ce qui se trouve être le résultat de nombreuses négociations –, si ces deux sœurs avaient exprimé comment elles souhaitaient utiliser l’orange, elles auraient pu obtenir la totalité de ce qu’elles désiraient : le fruit ou la peau.

L’HISTOIRE DU DIX-HUITIÈME CHAMEAU

La négociation sur intérêts peut aussi être illustrée par « l’histoire du dix-huitième chameau »^[334] :

C’est trois frères qui héritent des chameaux de leur père. Dans son testament, ce dernier lègue la moitié de ses chameaux à l’aîné, le tiers au deuxième et le neuvième au benjamin. Le problème était qu’il n’y avait que 17 chameaux.

La division est impossible, alors le conflit éclate dans la famille. Il prend une ampleur énorme, jusqu’au point où les familles des trois frères ne se parlent plus. Un jour, les frangins décident d’aller voir une vieille dame pour arbitrer leur différent et leur imposer une solution. Elle leur propose plutôt de leur donner son chameau pour qu’ils en aient 18 et puissent les séparer.

Les frères se répartissent donc ainsi les chameaux : neuf à l’aîné, six au deuxième et deux au benjamin. Il restait un chameau. Les frères ont convenu qu’ils devaient le ramener à la vieille dame^[335].

Le dix-huitième chameau de la vieille dame représente la négociation sur intérêts, soit l’augmentation des ressources disponibles, l’agrandissement de la « tarte ». Toutes les parties au conflit en ressortent alors gagnantes^[336].

Ainsi, « [l]’objectif de la négociation basée sur les intérêts consiste à trouver le dix-huitième chameau »^[337].

L’HISTOIRE DE LA FENÊTRE

Mary Parker Follet illustre la technique de l’intégration avec l’anecdote suivante :

« Un jour, dans la bibliothèque d’Harvard, dans l'une des plus petites salles, quelqu'un voulait ouvrir la fenêtre, je la voulais fermée. Nous avons ouvert la fenêtre dans la pièce voisine, où personne n'était assis. Ce n'était pas un compromis car il n'y avait pas de limitation du désir; nous avons tous les deux eu ce que nous voulions vraiment. Car je ne voulais pas de pièce fermée, je ne voulais tout simplement pas que le vent du nord souffle directement sur moi; de même, l'autre occupant ne voulait pas que cette fenêtre particulière soit ouverte, il voulait simplement plus d'air dans la pièce. »^[338]

Ces deux individus étaient aux prises avec un problème : l’un voulait ouvrir la fenêtre, l’autre ne voulait pas. Leurs positions étaient complètement contradictoires et irréconciliables. En revanche, les intérêts qui se cachaient derrière ces positions n’étaient pas du tout irréconciliables. En les exposant, ils ont ainsi pu trouver une solution à leur problème qui les satisfait entièrement tous les deux.

L’IMAGE DU GÂTEAU

L’image du gâteau – ou de la tarte – revient très souvent dans les ouvrages sur la négociation sur intérêts^[339]. Le gâteau illustre les ressources que doivent se partager les négociateurs. Dans une négociation traditionnelle – ou sur positions –, les ressources sont généralement fixes et ne peuvent pas être augmentées : la tarte est alors immuable. En revanche, dans une négociation sur intérêts, les ressources peuvent être augmentées : le gâteau peut être agrandi. Le nombre de ressources à se partager est alors plus grand, et a plus de chance de pouvoir satisfaire entièrement tout le monde.

LES QUATRE DIMENSIONS (Walton et McKersie)

Walton et McKersie proposent deux figures illustrant le principe de la négociation intégrative et les gains et pertes de chacune des parties^[340]. (à ajouter)

LE VOILIER^[341] (William Ury)

William Ury, lorsqu’il présente sa stratégie de contournement, fait une analogie avec la voile pour l’expliquer. Il présente ainsi cette analogie :

La destination recherchée est l’accord mutuellement satisfaisant. La route directe pour se rendre, c’est-à-dire « se concentrer d’abord sur les intérêts, puis mettre au point des options satisfaisant ces intérêts », semble facile à première vue. Cependant, cette route est parsemée d’embûches. Pour le bateau, ces embûches sont les marées, les récifs, les bancs de sable et les tempêtes. Pour le négociateur raisonné, les obstacles sont les réactions, les émotions, les prises de positions, les insatisfactions et les agressions. Il doit donc naviguer autour de ces adversités en prenant un chemin détourné : la stratégie du contournement^[342].

LE JOUEUR DE BASEBALL

Il est aussi possible d’illustrer la théorie selon laquelle l’adversaire doit être vu comme un partenaire. William Ury rapporte à cette fin l’exemple du « grand frappeur de base-ball japonais » Sadahara Oh qui a expliqué ainsi le secret de sa réussite : Le frappeur voyait « le lanceur de l’autre équipe comme un partenaire qui, à chaque lancer, lui offrait une occasion de faire un tour de circuit » [italiques dans l’original]^[343].

Comment la négociation sur intérêts se positionne-t-elle par rapport aux autres MISC? Par exemple, l’arbitre a un pouvoir décisionnel, contrairement au médiateur.

D’une manière globale, une négociation peut être analysée selon deux perspectives : sa nature et l’approche utilisée par les négociateurs.

La nature d’une négociation se divise selon deux aspects : distributifs ou intégratifs.

Deux grandes approches guident les négociateurs : compétitive ou coopérative.

Dans la réalité, les négociations sont souvent mixtes, c’est-à-dire qu’elles contiennent des éléments des deux natures (distributives et intégratives) et que les protagonistes font preuve de coopération et de compétition.

Chacun des deux aspects et chacune des deux approches représentent les extrêmes pôles des caractéristiques d’une négociation. Les négociations se situent donc toutes quelque part entre ces extrêmes.

Dans une continuité avec ces grandes distinctions, certaines approches ont été développées dans la littérature. Par exemple, Roger Fisher et William Ury ont élaboré la plus connue : la négociation « raisonnée ». D’autres auteurs se sont inspirés de cette approche, mais s’en sont distancié sur certains points. Ainsi, Lionel Bellenger traite d’une négociation « coopérative »^[344] ; Pierre Deschênes préfère le vocable « concertée »^[345].

La nature d’une négociation et son approche sont parfois confondues, par exemple par Walton et McKersie. Nous croyons tout de même que la distinction demeure pertinente aux fins de la compréhension d’un processus de négociation.

Dans cette section, les caractéristiques des négociations distributives et intégratives sont présentées. Ensuite, les différentes approches, relatives au comportement employé par les négociateurs, sont expliquées et comparées^[346]. Aux fins du Projet MISC, l’expression « négociation sur intérêts » est privilégiée plutôt que celle de « négociation raisonnée ».

« The test of time has confirmed the usefulness of conceptualizing the two polar yet interdependent decision processes – which we call distributive bargaining and integrative bargaining. Other analysts also treat these two subprocesses, using a variety of terms. For example, Pruitt describes the tension between contending and cooperating, Lax and Sebenius focus on claiming value versus creating value, and Fisher and Ury distinguish positions from interests. [note omise] ^[347] »

LA NATURE DE LA NÉGOCIATION : INTÉGRATIVE OU DISTRIBUTIVE

La nature de la négociation relève des sujets traités lors des pourparlers, des enjeux en cause.

Cette distinction négociation intégrative-distributive est conforme aux quatre dimensions de la négociation présentées par Walton et McKersie en 1965. En effet, ces auteurs ont étudié la dynamique des négociations en milieu de travail dans les années 1960. Ils ont été dans les premiers à réellement établir une théorie de la négociation^[348].

De plus, Walton et McKersie se sont inspirés eux-mêmes des travaux de Mary Parker Follet, qui a été la première a présenté le concept d’« intégration » dans le cadre de la résolution de conflits^[349].

Bien que, dans le cadre d’une négociation, les processus intégratifs et distributifs sont liés et parfois difficiles à séparés, sur le plan conceptuel, ils sont très distincts^[350].

« La nature des enjeux amène alors les parties à recourir à un continuum de négociation allant d’une dimension intégrative à une dimension distributive »^[351].

Exemple de situation à potentiel intégratif : 

« Les sujets, un acheteur et un vendeur, doivent chercher à conclure un accord et à en définir les termes sur trois dimensions, par exemple le service technique, le prix et les délais de livraison. Sur chaque dimension, un certain nombre de décisions sont possibles qui se soldent par un profit plus ou moins important pour chacun des interlocuteurs. Ceux-ci disposent de la seule partie du tableau relative gains propres. La situation est de type intégratif dans la mesure où elle recèle des solutions plus intéressantes que le partage des gains sur chaque dimension ; l'accord ΑΕΙ est meilleur que l'accord EEE ; il se solde par un gain de 2 600 $ pour chacun contre 2 000 dans le cas EEE. »^[352]

LES DIFFÉRENTES APPROCHES DE LA NÉGOCIATION

« S’il est relativement aisé d’identifier les manifestations des aspects conflictuels (distributifs) et coopératifs (intégratifs) d’une négociation, il est beaucoup plus délicat de caractériser une négociation comme étant typiquement conflictuelle ou coopérative. La dichotomie traditionnelle a fini par être rejeté au profit de conceptions plus nuancées. Lax et Sebenius (1986) ont sans doute été ceux qui ont le mieux montré qu’une vue dichotomique était peu réaliste. Toute négociation comporte des éléments coopératifs (qu’ils dénomment « création de valeur ajouté commune ») et des éléments conflictuels (qu’ils dénomment « lutte pour l’appropriation »). ^[353]

On peut toutefois se demander […] si l’ancienne notion dichotomique doit être éliminée sans réserve. Walton et Mc Kersie voyaient d’ailleurs les deux aspects comme formant plutôt deux éléments séparés d’un ensemble. Lax et Sebenius, d’autre part, font la preuve de la difficulté quand, dans leur ouvrage (1986), ils se voient contraints d’étudier séparément les aspects intégratifs et distributifs. Enfin, l’observation de la réalité montre bien, et cela a déjà été souligné, qu’il y a des négociations proches du conflit (voir par exemple Ghazal, 1997) et des négociations proches de la coopération (une thèse récente [1998], celle de D. Bansard, développe une analyse très fine de la coopération interindustrielle. ^[354]

Il est alors possible de s’orienter vers une troisième voie […]. Il s’agirait du substituer à l’ancienne dichotomie la notion de « prédominance ». On aurait ainsi une distinction entre « négociations à prédominance coopérative » […] et des « négociations à prédominance conflictuelle » […].^[355] »

Ainsi, « Une négociation commerciale à prédominance coopérative n’exclut pas des épisodes quasi conflictuels ». Aussi, « une négociation commerciale à prédominance coopérative ne doit pas être assimilée à une rencontre dans laquelle les négociateurs, étant coopératifs, abandonneraient toute forme de fermeté par rapport à leurs objectifs essentiels. »^[356]

« Distributive bargaining is the process by which each party attempts to maximize his own share in the context of fixed-sum payoffs. Integrative bargaining is the process by which the parties attempt to increase the size of the joint gain without respect to the division of the payoffs. Mixed bargaining is the process that combines both an attempt to increase the size of the joint gain and a decision on how to allocate shares between the parties. »^[357]

Les approches relevant davantage de la catégorie « coopérative »

LA NÉGOCIATION INTÉGRATIVE

Telle qu’elle est présentée par Walton et McKersie, la négociation intégrative est un « processus ouvert », dans le sens où il y a différents degrés de négociation intégrative^[358]. Par exemple, les parties peuvent parvenir uniquement à définir le problème. Elles peuvent aussi parvenir à « définir le problème et partager de l’information à propos de quelques alternatives évidentes mais échouer dans la recherche créative de nouvelles solutions » ^[359]. Ainsi, une négociation peut présenter quelques aspects d’une négociation intégrative, mais pas la totalité. Il est aussi possible que les négociateurs changent et qu’ils parviennent à insérer plus d’éléments « intégratifs » d’une négociation à une autre^[360].

LA NÉGOCIATION SUR INTÉRÊTS. La négociation sur intérêts telle que présentée par Fisher et Ury se rapporte à la catégorie de la négociation intégrative. Comme l’explique Christophe Dupont, leur approche « paraît nuancer et approfondir la notion de négociation intégrative »^[361].

« la mention du critère objectif replace en fait la « négociation sur intérêts » dans la catégorie élargie de la négociation intégrative, car pour résoudre cette sous-négociation il faudra bien supposer acceptées la plupart des règles de la négociation concertative, et notamment la confiance, la bonne foi, la reconnaissance d’intérêts communs et la priorité donnée aux solutions créatives. C’est d’ailleurs ce que reconnaissant les auteurs quand ils soulignent « qu’il faut raisonner et rester ouvert au raisonnement, mais ne jamais céder à la pression » (éd. fse, pp. 138-140). »^[362]

UNE NÉGOCIATION MIXTE

Walton et McKersie considèrent que certaines situations peuvent être « mixtes », c’est-à-dire contenir des éléments de nature intégrative et d’autres de nature distributive. C’est le cas notamment dans le cadre des négociations de travail. En effet, ces dernières « présentent peu d’enjeux purement conflictuels et peu de problèmes qui individuellement permettent aux parties d’obtenir un avantage mutuel direct »^[363]. Ainsi, lorsqu’une négociation contient des éléments conflictuels et des éléments au potentiel intégratif, la situation est mixte.

« Let us elaborate briefly here on the question of mixed items […]. An improvement in the layoff protection for employees usually entails some loss in management flexibility, but inasmuch as there may be several ways of increasing layoff protection, it should be apparent that the amount by which management’s flexibility is compromised to provide a given amount of protection can vary considerably. To the extent that the matter is perceived as involving inherent conflict, it will be the subject of distributive bargaining. To the extent that the matter is seen as having some mutual interests of potential for integration, it will also be the subject of integrative bargaining and hence mixed bargaining. »^[364]

LA NÉGOCIATION COOPÉRATIVE

Roger Launay présente dans son ouvrage La négociation : approche psychosociologique une négociation qu’il nomme « coopérative » – qu’il oppose à une négociation conflictuelle. Les négociations coopératives « sont liées à un climat assez détendu, au sentiment partagé qu’il est possible de construire quelque chose en commun et que les objectifs poursuivis par chacun sont, soit très proches, soit complémentaires et compatibles »^[365].

LA NÉGOCIATION BASÉE SUR LES INTÉRÊTS^[366]

David Weiss présente une négociation basée sur les intérêts qui diffère en quelques points de la négociation sur intérêts de Fisher et Ury.

Selon David Weiss, une négociation – autant celle basée sur les intérêts que celle basée sur les positions – utilise trois moyens d’action : les intérêts, les droits et le pouvoir. Le type de négociation dépend de l’usage qu’est fait de ces trois moyens d’action^[367]. Contrairement à l’approche de Fisher et Ury, l’approche de David Weiss prévoit la possibilité que les parties recourent au pouvoir si la seule approche basée sur les intérêts ne fonctionne pas :

« Les parties trouvent d’abord leurs intérêts communs. Si cela échoue, elles ont recours aux droits. Puis, si rien de cela ne fonctionne, alors seulement auront-elles recours au pouvoir pour résoudre leur conflit. Les négociateurs ne mettent pas leur pouvoir de côté dans la négociation basée sur les intérêts ; ils s’en servent seulement en dernier ressort »^[368].

Ainsi, l’une des particularités de l’approche de David Weiss repose sur l’utilisation possible du pouvoir en cas d’échec du recours aux intérêts et aux droits – ou aux critères objectifs^[369].

Ensuite, Weiss propose aux parties « de se créer des comités de stratégie parallèles aux comités de négociation, dont le rôle est d’envisager les scénarios possibles en cas d’échec de la négociation »^[370]. Puisque les parties, dans un contexte de relations du travail, ne peuvent pas mettre fin à leur relation, ces scénarios possibles concernent « les coûts et les bénéfices potentiels qui pourraient résulter d’une entente obtenue par le recours aux moyens de pression », c’est-à-dire le recours à une négociation traditionnelle – ou sur positions^[371]. Ce comité doit bien sûr s’assurer qu’ils pourront obtenir, en recourant aux techniques de pression, « un résultat au moins équivalent à celui qui aurait pu l’être par la méthode de négociation basée sur les intérêts »^[372].

La prise en considération « de l’éventualité du recours au pouvoir est l’une des raisons qui font que [cette approche] est beaucoup plus facilement applicable au contexte des relations du travail que […] la négociation sur intérêts »^[373]. Dans le même ordre d’idées, l’approche présentée par David Weiss tient compte « de l’aspect dynamique de la relation entre les négociateurs et leurs mandants », ce que ne fait pas la négociation sur intérêts de Fisher et Ury^[374]. En effet, les négociateurs n’ont pas qu’à établir une relation de confiance entre eux leur permettant d’envisager différentes solutions mutuellement acceptables, ils doivent aussi s’assurer que leurs mandants accepteront ces solutions. L’approche basée sur les intérêts présentée par David Weiss apporte donc une attention particulière à la délicate relation entre le comité de négociation et ses mandants^[375].

« Au cours des dernières années au Québec, la prolifération de colloques et de conférences sur les négociations ‘’gagnant-gagnant’’, ‘’tous bénéfices’’ ou ‘’à gains mutuels’’ témoigne de l’intérêt des praticiens des relations industrielles pour les approches de résolution de problèmes appliquées aux négociations collectives. La diffusion de ces nouvelles approches de la négociation collective n’est pas limitée aux seules frontières du Québec. Elle s’inscrit dans un mouvement de transformation des relations du travail à l’échelle du continent nord-américain (Bourque, 1995b). Pour notre part, nous privilégions l’expression ‘’négociation sur intérêts’’ ou, mieux encore, ‘’négociation sur les intérêts’’ pour qualifier ces nouvelles approches de négociation collective, car elles mettent l’accent sur la méthode plutôt que sur les résultats de la négociation dont l’évaluation comporte toujours une part de subjectivité tant du point de vue patronal que syndical. De nombreux praticiens et spécialistes des relations industrielles déplorent toutefois la connotation ‘’moralisatrice’’ de l’expression ‘’négociation sur intérêts’’, qui suggère que les autres méthodes de négociation seraient ‘’déraisonnables’’. À cet égard, nous préférons l’expression ‘’négociation sur les intérêts (interest-based bargaining) utilisée par certains auteurs américains, notamment Cutcher-Gershenfeld (1994), car elle met l’accent sur le^[376] principe essentiel de la méthode : une négociation basée sur les intérêts. Nous utilisons néanmoins dans ce texte l’expression ‘’négociation sur intérêts’’, puisqu’elle est devenue en quelque sorte une ‘’appellation contrôlée’’ à la suite de la traduction en français de l’ouvrage de Fisher et Ury (1982).^[377] »

Les approches relevant davantage de la catégorie « compétitive

LA NÉGOCIATION SUR POSITIONS (de David Weiss)

Selon David Weiss, une négociation – autant celle basée sur les intérêts que celle basée sur les positions – utilise trois moyens d’action : les intérêts, les droits et le pouvoir. Le type de négociation dépend de l’usage qu’est fait de ces trois moyens d’action^[378]. Lors d’une négociation basée sur les intérêts les négociateurs utilisent d’abord les intérêts, se réservent les droits, puis terminent avec le pouvoir^[379]. Voici comment cela se déroule :

« Les parties trouvent d’abord leurs intérêts communs. Si cela échoue, elles ont recours aux droits. Puis, si rien de cela ne fonctionne, alors seulement auront-elles recours au pouvoir pour résoudre leur conflit. Les négociateurs ne mettent pas leur pouvoir de côté dans la négociation basée sur les intérêts ; ils s’en servent seulement en dernier ressort »^[380].

Ainsi, les intérêts sont examinés en premier, mais le recours aux droits ou au pouvoir n’est pas totalement exclu.

La démarche basée sur les intérêts. (à ajouter)

La démarche basée sur les droits. Il arrive parfois que le recours aux droits soit nécessaire dans le cadre d’une négociation basée sur les intérêts, et ce, avant de passer directement au pouvoir^[381]. Cette démarche basée sur les droits s’appuie « sur le recours à un tiers ou à une source d’information externe »^[382]. Il y a donc « des gagnants et des perdants »^[383]. En effet, dans la plupart des cas, ce que se divise les parties ne peut être agrandi, la tarte est immuable.

Les questions à la base de cette démarche concernent les devoirs de chacun et les précédents. Voici donc quelques éléments qui y sont associés et peuvent être utilisés : « la convention collective ; les traditions et les pratiques courantes en vigueur ; la jurisprudence ; la médiation d’une tierce partie ou son avis sur la situation ; les normes et les critères ; une opposition aux revendications de droits d’une autre partie ; l’expérience passée ; les résultats obtenus dans d’autres négociations pour justifier l’obtention de conditions similaires ; la grève ou le lock-out »^[384]…

La démarche basée sur le pouvoir. Lorsque les négociateurs ont d’abord recours aux intérêts et aux droits, ils ne renoncent pas automatiquement au pouvoir. Cette démarche est cependant rare dans les négociations basées sur les intérêts^[385].

Lors de la préparation de la négociation, les parties cherchent à connaître la portée de leur pouvoir respectif. Si « elles croient qu’elles en ont autant l’une que l’autre, la négociation basée sur les intérêts constitue la démarche logique à la résolution de problèmes »^[386]. Cependant, même s’il existe un écart dans le rapport de force, « le recours au pouvoir ne devrait se faire que si les négociations sur la base des intérêts et des droits n’ont rien donné »^[387].

La démarche basée sur le pouvoir met l’accent sur ce que veulent les parties et ce qu’elles réclament^[388]. Le but poursuivi est alors « de parvenir à [ses] fins par tous les moyens possibles »^[389]. Si c’est le seul objectif des parties, « alors elles ne tiennent pas compte des moyens ni de l’éthique »^[390]. C’est pourquoi, dans les négociations basées sur les intérêts, les parties ont recours au pouvoir « seulement lorsqu’il n’y a pas d’autre choix possible »^[391].

Cathelineau (1992) propose un modèle de stratégie générale de négociation, dans laquelle « les dimensions considérées comme essentielles pour l'élaboration de la stratégie sont d'une part le rapport de forces et, d'autre part, la différenciation coopération-conflit. Celle-ci est mesurée par référence à la notion de « confiance ». Le croisement de ces deux dimensions permet de différencier six stratégies dont trois sont de nature « distributive/compétitive » et les trois autres de stratégie coopérative »^[392]. « Peut-être faudrait-il préférer à l’appellation de « gagnant-gagnant » celle de « stratégie de négociation équilibrée […], au terme de « stratégie de demande » celui de « stratégie de sollicitation » et à celui de « marchandage » celui de « stratégie opportuniste ».

« La négociation dite ‘’intégrative’’ ou coopérative se situe dans la zone du consensus à proximité du pôle ‘’entente’’. Elle présente des caractéristiques bien différentes de la négociation conflictuelle, exige certaines dispositions et une orientation psychologique des protagonistes (état d’esprit ou mentalité), garante du fond de confiance qui lui donne, entre autres, sa spécificité. Elle est appelée ‘’intégrative’’ pour respecter la formulation des théoriciens des jeux qui voyaient dans la pratique des acteurs des ‘’jeux à somme croissante’’ la volonté d’augmenter la ‘’ressource’’ initiale, objet du jeu. On [Lionel Bellenger] préférera ici parler de négociation ‘’coopérative’’ dans la mesure où c’est le fort sentiment de coopération qui donne à cette négociation sa véritable orientation constructive et son projet : créer de la valeur. »^[393]

RESSEMBLANCES. Dans les deux types de négociation – intégratif et distributif –, « les parties commencent avec des différences de points de vue, de perceptions, et des solutions privilégiées » et souhaitent obtenir la plus grande satisfaction possible^[394].

DIFFÉRENCES. La grande différence entre les deux approches réside dans « les moyens et la manière par lesquels ils règlent ces différences et obtiennent la plus grande satisfaction possible de l’interaction »^[395]. Les techniques de la négociation intégrative sont « généralement l’inverse des techniques de mise en œuvre du processus distributif »^[396].

La négociation intégrative implique des propositions et des idées qui ne sont pas définitives ; elles sont plutôt exploratoires. Elle implique aussi des « processus de communication ouverte »^[397]. Au contraire, la négociation distributive « implique des processus d’information catégoriques, dirigés et contrôlés »^[398].

Selon Christophe Dupont, la distinction entre la négociation intégrative et négociation distributive (ou concertative et conflictuelle) est essentielle. À son avis, contrairement à ce que croient Fisher et Ury, « on n’y échappe pas ». Il y a deux types de négociation. Cependant, une négociation peut aussi être « mixte », ce qui signifie que « l’on ne peut dire à l’avance si elle est coopérative ou distributive ». Il y a, en revanche, tout de même des négociations à « prédominance » coopérative ou distributive. C’est l’intention des négociateurs qui détermine l’aspect dominant d’une négociation^[399]. Ainsi, « [q]uand on s’engage dans une négociation et qu’on […] décide d’aboutir, en raison de la situation, en raison de l’interlocuteur, ou en raison de circonstances, à une négociation véritablement coopérative, on va alors y mettre une intention ; ceci ne va pas empêcher qu’à un moment donné, il va y avoir des impasses, ou des confrontations d’intérêts ; mais, et là est le point essentiel, on va accepter ces épisodes et les manier de façon à ce que l’on puisse revenir rapidement, et de façon positive, à l’intention de négociation coopérative. Par exemple, on n’utilisera pas, dans ces épisodes de nature conflictuelle – pensons à la négociation d’un contrat commercial au moment où l’on aborde le problème du prix – tous les outils que préconise la négociation distributive; par exemple, on ne fera pas réellement de menaces, on fera plutôt des allusions ou des avertissements. Ici, Lax et Sebenius nous font des propositions intéressantes : reconfigurer le problème, lier la question traitée à des complémentarités, etc. On reste donc avec une intention coopérative.

Prenons maintenant le distributif. On va adopter la déstabilisation, user de tactiques assez agressives, etc. À un moment donné, malgré tout, on aura du coopératif. Pourquoi? Parce qu’on bute sur un problème^[400] technique, ou que l’on voit qu’on va peut-être droit à une rupture; à ce moment-là, les négociateurs se disent : ‘’Faisons une pause, ou faisons appel à un expert, ou à une médiation’’; ceci est coopératif. Donc, même dans le distributif, il y a du coopératif; mais l’intention, elle, reste distributive; elle reste basée sur le rapport de forces, qui est l’abc de la négociation distributive : on bâtit un rapport de forces et on l’utiliser au maximum, jusqu’à ce que la corde risque de casser. Malgré l’épisode coopératif, on aura toujours une arrière-pensée : revenir, vite, au rapport de forces, c’est-à-dire à l’imposition de mes propres préférences, de mes choix ou mes solutions préférées, en cédant juste ce qu’il faut pour que l’autre partie accepte de signer et qu’on n’aboutisse pas à la rupture. Voilà la différence entre les deux postures. »

En somme, chaque négociation est « mixte », c’est-à-dire incluant des aspects distributifs et des aspects coopératifs. Selon Christophe Dupont, les négociateurs ne passent pas d’un type de négociation à l’autre, puisque ce qui compte, c’est l’intention ; « soit on a vraiment l’intention d’être coopératif, soit l’intention est de demeurer dans le distributif »^[401]. La distinction entre ces deux types de négociation reste cependant tout de même pertinente^[402].

Contrairement à ce qu’en disent Fisher et Ury, « [u]ne négociation coopérative n’est pas nécessairement [douce], elle peut même être très serrée ». Christophe Dupont ne croit donc pas que la négociation traditionnelle, ou « dure », s’oppose à la négociation sur intérêts, qui serait la « recette magique » ^[403].

La négociation sur intérêts peut cependant avoir plusieurs avantages. Par contre, certaines négociations sont à caractère distributif, et la négociation sur intérêts « ne donne pas de clés de réussite ». Selon Christophe Dupont, la négociation sur intérêts est donc « un cas particulier de la négociation coopérative » et il l’associe aux négociations qu’il qualifie de « strictement coopératives ». Ces dernières sont des négociations « où l’on se met rapidement d’accord, dans une espèce de méta-négociation, où l’on va faire preuve d’une bonne foi quasi-totale, où l’on va s’échanger presque la totalité des informations – ce qui n’est pas très réaliste… –, où l’on va refuser d’énoncer des positions – alors qu’on ne voit pas comment on peut négocier si on ne formule pas ses intérêts dans une position… »^[404]

Quelles sont les valeurs et les croyances propres à la négociation sur intérêts?

« Le désir de gain mutuel est prééminent : on cherche à satisfaire ses intérêts propres, en même temps que l’on marque son appartenance à une œuvre commune. Dans la négociation coopérative, il y a toujours indication d’une confiance mutuelle. Cette tendance tient à la crédibilité de la parole des protagonistes : l’histoire de leur relation est là pour leur rappeler que ‘’le dire et le faire’’ sont liés. Les actes ont toujours accompagné les décisions prises en commun. Une des significations les plus intéressantes de l’instauration d’une dominante coopérative dans les négociations entre des parties ou des protagonistes tient donc à la mise en évidence d’une communication saine, que l’épreuve du temps consolide et garantit. La négociation coopérative met en avant un autre intérêt : les partenaires sont plus enclins à chercher à clarifier les problèmes qu’à imposer leur solution. ‘’Mieux comprendre ensemble’’ pour produire une meilleure solution est l’idée qui guide leurs délibérations. »^[405] « la négociation coopérative est un ‘’état d’esprit’’ et un mode de relation :

- ‘’état d’esprit’’, parce que les protagonistes sont des gens ‘’ouverts’’, conciliants et fermes. Ils font preuve de flexibilité tout en étant consistants : ils ne changent pas d’idée sans prévenir, osent affirmer la finalité qui les guide, posent la question de la confiance sur l’adhésion au projet commun, se montrent solidaires dans la prise de risque, assument leur part de travail et de responsabilité dans l’échec comme dans la réussite. Ils ne sont ni ‘’mous’’ ni ‘’gentils’’, mais avance avec réalisme, plutôt jouant ‘’cartes sur table’’, sans être trop calculateurs et toujours préoccupés par un résultat ‘’gagnant-gagnant’’ ;

- mode de relation, parce que les partenaires de la négociation coopérative ont tendance à structurer dans le temps leur relation. Ils ont besoin de continuité et de stabilité ; ils ont appris à s’accorder à des périodes d’information réciproque suffisamment longues pour éviter les délibérations déséquilibrées, faute de préparation. Ils prennent le soin de s’accorder sur la nécessité d’entrevues, de réunions préparatoires ; ils programment, planifient la progression vers un accord. Ils procèdent souvent par tâtonnements et ajustements, donnant parfois l’impression de piétiner ou de perdre du temps. La négociation coopérative n’est pas à l’abri d’un^[406] dérapage : ou bien par incompétence d’une ou des parties en matière de communication de groupe, ou bien par revirement stratégique de l’un des protagonistes qui réoriente la négociation vers le pôle ‘’affrontement’’. ^[407] »

LA COOPÉRATION

La coopération est centrale dans le processus de la négociation intégrative^[408].

Selon William Ury, les entreprises, les sociétés, les employeurs et les employés, tous commencent à réaliser qu’ils ont besoin, pour parvenir à leurs fins, de former des alliances, de mettre en commun leurs ressources et de travailler ensemble. Ainsi, « [l]e besoin de coopération se fait sentir partout » et il « devient la clé de la survie »^[409]. La négociation sur intérêts devient alors « une étape obligée si l’on veut transformer un affrontement en une coopération »^[410].

« la valeur de la coopération représente un ingrédient essentiel de toutes les stratégies normatives-rééducatives ou psychosociologiques de changement de valeurs, d’attitudes et de comportements de personnes communiquant les unes avec les autres autour d’un objet commun. »^[411]

L’IMPORTANCE DES INTÉRÊTS

QUOI

« Le choix de ces positions est justifié par une série de considérations personnelles, tantôt claires aux yeux des parties, tantôt pas. Ce sont les intérêts, c’est-à-dire des éléments intangibles, parfois émotionnels, mais qui sont personnels aux parties (que ce soient des personnes physiques ou morales) et qui correspondent à ce qui est important pour elles dans la situation, aux enjeux que la situation génère pour elles, à leurs besoins. »^[412]

La négociation sur intérêts est basée sur les intérêts des parties. Les intérêts peuvent être définis comme « des éléments intangibles, parfois émotionnels, mais qui sont personnels aux parties (que ce soient des personnes physiques ou morales) et qui correspondent à ce qui est important pour elles dans la situation, aux enjeux que la situation génère pour elles, à leurs besoins »^[413]. Ils ne sont pas toujours clairs aux yeux des parties. Cependant, dans une négociation sur intérêts, les négociateurs doivent se concentrer sur ces considérations personnelles.

Les parties à un différend « peuvent avoir des intérêts en commun, des intérêts qui sont mutuellement exclusifs et des intérêts diamétralement opposés »^[414]. Le but de la négociation basée sur les intérêts est précisément de rencontrer le plus grand nombre de ces intérêts possibles^[415].

Dans chaque négociation, il s’y trouve des intérêts communs – même s’ils ne sont pas évidents à identifier. Par exemple, ils peuvent avoir trait à la conservation de la relation ou à l’issue de la négociation^[416]. Ils pourraient alors être relatifs au « désir commun de résoudre le problème à l’amiable » ou encore « de mettre fin aux coûts monétaires et émotionnels du conflit » ou même « d’éviter le risque inhérent aux litiges »^[417]. En concrétisant les intérêts communs et en les prenant comme des objectifs à atteindre^[418], ce sont eux qui « peuvent motiver les parties à chercher une réponse à leurs préoccupations de fond »^[419].

Les intérêts ne sont pas toujours évidents à identifier. En plus d’être cachés derrière de positions, ils peuvent l’être « derrière des craintes, des reproches, des plaintes, des accusations, des blâmes, des jugements [et] des menaces »^[420].

Selon les auteurs Chornenki et Hart, il y a trois types d’intérêts. Le premier type est relatif à « l’objet du conflit » : il est substantiel^[421]. Le deuxième concerne les intérêts psychologiques, c’est-à-dire ceux qui « se rapportent aux sentiments ou à l’état intérieur des participants »^[422]. Finalement, les intérêts « procéduraux » concernent la « façon dont les choses sont faites »^[423].

QUI

Selon l’École du Barreau, en négociation, il est fondamental de rechercher « l’intérêt commun des parties »^[424]. Ainsi, un « négociateur doit toujours avoir à l’esprit les intérêts [de chacune des parties], plus que le fondement juridique des droits »^[425], et ne pas oublier ceci : « Il n’y a jamais un seul intérêt par partie. Il y a le plus souvent une multitude d’intérêts »^[426].

Si l’un des négociateurs est une personne physique représentant une personne morale, il faudra identifier les intérêts de ces deux personnes. De plus, dans certains cas, il peut être nécessaire d’identifier les intérêts de personnes qui ne sont pas à la négociation, mais qui ont une influence sur l’issue de celle-ci. Lorsque ces identifications ont été réalisées, il faut les placer hiérarchiquement selon leur degré d’importance. En effet, c’est fort probable qu’ils ne puissent pas tous être rencontrés^[427].

COMMENT

Pour être plus facilement atteints, les intérêts doivent être formulés de façon positive. Par exemple, le négociateur doit formuler son désir de « ne pas perdre son emploi » comme un désir de « sécurité d’emploi »^[428].

En bref, le terme « intérêt » est un terme général qui comprend aussi les besoins, les enjeux, ce qui est important pour une personne, etc.^[429]. Dans une négociation sur intérêts, les négociateurs doivent bien identifier les intérêts de chacune des personnes impliquées, qu’elles soient ou non assises à la table de négociation^[430].

L’ABANDON DES POSITIONS

La négociation basée sur les intérêts accorde davantage d’importance à ces derniers dans le but d’éviter une négociation axée sur les positions.

Une négociation traditionnelle, ou sur les positions, « est classiquement définie comme un jeu à somme nulle où le terrain gagné par l’un est le terrain perdu par l’autre »^[431]. Ainsi, cette négociation « est distributive et compétitive par nature »^[432]. Le but des négociateurs est alors de conserver sa position et d’amener l’autre partie à céder. La discussion mène donc soit à un blocage, soit à un compromis. La relation entre les parties est alors mise à mal, en raison de la frustration du « perdant »^[433].

La négociation sur intérêts a « pour objet d’amener les parties à sortir de l’impasse en abandonnant la logique positionnelle »^[434] et en recherchant « les raisons sous-jacentes des positions exprimées »^[435].

UNE BONNE COMMUNICATION

Pour que les négociateurs puissent connaître les intérêts de chacune des parties, ils doivent se les communiquer entre eux, et ce, de façon à être bien compris.

Fisher et Ury présentent les trois difficultés principales de la communication, puis proposent des solutions. Nous vous en présentons une synthèse^[436].

Les trois difficultés principales sont les suivantes :

1) « les négociateurs ne s’adressent pas réellement les uns aux autres ou alors pas de manière à se faire comprendre » ;

2) même si un négociateur « s’adresse clairement et directement à l’adversaire », ce n’est pas certain que ce dernier le comprenne bien ;

3) « ce que dit l’un [peut être] mal interprété par l’autre », et créer ainsi un malentendu^[437].

Voici maintenant quelques solutions proposées :

- « Écouter attentivement et manifester clairement que l’on comprend »^[438] ;

- « Parler de manière à être compris »^[439] ;

- « Ne pas parler des autres mais de soi-même »^[440] ;

- « Parler dans un but précis »^[441].

Dans certains cas, les parties peuvent suivre une formation conjointe sur la négociation basée sur les intérêts. Cela facilite le dialogue et diminue les erreurs de communication puisqu’elles « ont appris ensemble le principe de la négociation ainsi qu'une terminologie commune »^[442].

En bref, une bonne communication emporte deux « tâches ». D’une part, le négociateur doit communiquer fidèlement à son opposant ses besoins essentiels. D’autre part, il doit être attentif à la situation telle qu’il lui présente^[443].

LA CONFIANCE

Pour entrer dans un processus de résolution de problèmes, la confiance entre les parties est essentielle^[444]. De plus, avec le respect mutuel, elle est un « élément essentiel sur lequel reposent les nouvelles méthodes de négociation non conflictuelles, peu importe le nom qu’on leur donne »^[445]. Ainsi, « l’implantation, le maintien et la continuité de cette forme de négociation qu’est la négociation sur intérêts reposent d’abord et avant tout sur la confiance réciproque et le respect mutuel des parties »^[446].

Dans toute négociation, la confiance est nécessaire pour établir un « système de communication minimum » et permettre aux négociateurs « de rester en contact »^[447].

Cependant, le risque quant à la confiance est qu’une partie « s'engage dans une négociation intégrative en supposant que [son opposant] est engagé de la même façon, seulement pour découvrir que [son opposant] a toujours suivi une stratégie de distribution »^[448].

LE RESPECT

Avec la confiance, le respect est considéré comme un « élément essentiel sur lequel reposent les nouvelles méthodes de négociation non conflictuelles, peu importe le nom qu’on leur donne »^[449]. Les participants à une telle négociation doivent donc partager ces valeurs^[450], lesquelles sont nécessaires à « l’implantation, le maintien et la continuité de cette forme de négociation qu’est la négociation sur intérêts »^[451].

Ainsi, dans une négociation intégrative, le négociateur « reconnaît entièrement la légitimité des intérêts de la partie adverse même si ceux-ci sont contradictoires aux siens propres »^[452]. Il reconnaît aussi « le statut et l’intégrité du négociateur adverse »^[453].

LE RAPPORT DE FORCE

« Toujours est-il que le projet commun, le consensus, doit présenter une unité d’attraction pour chacune des parties. Celles-ci, rassurées par la compatibilité et la convergence de leurs objectifs, peuvent parfaitement supporter l’existence d’un rapport de force. Dans la négociation coopérative, le rapport de force a une légitimité reconnue : on accepte le vote, l’arbitrage par une direction élue, l’effacement derrière une tendance devenue majoritaire ‘’légalement’’, la parole et la compétence d’un expert […]. Dans la négociation à dominante coopérative, il n’y a donc pas abandon du rapport de force, disparition des phénomènes de pouvoir. Chacun parle ‘’d’où il est’’, mais il n’y a pas un usage coercitif de l’autorité : on doit rendre compte d’un refus, laisser s’exprimer, voire encourager les manifestations isolées. »^[454]

LE POUVOIR

« Même en négociation coopérative, il est certain qu’il y a une chose qu’on ne peut négliger, et c’est le pouvoir de négociation. Même si on veut rester dans une optique coopérative, il y a du pouvoir, et il faut maîtriser ce pouvoir. »^[455]

Le concept de pouvoir est traité différemment par les auteurs. D’un côté, certains le considèrent « comme essentiel au processus de négociation ». De l’autre côté, d’autres « l’ignor[ent] quasiment complètement »^[456]. Il est cependant possible de distinguer trois conceptions du pouvoir^[457].

Une première conception « le considère comme un attribut d’un acteur, quantifiable, accumulable »^[458]. Même si cette référence a une utilité limitée, « elle a une valeur explicative certaine en ce qui concerne l’acquisition et les sources potentielles du pouvoir »^[459].

Une seconde conception « distingue la source et la mécanique, le fonctionnement du pouvoir. L’on sépare le point de savoir d’où il vient de l’idée de découvrir comment il opère » ^[460]. L’avantage est ici de « mettre l’accent sur l’utilisation opérationnelle du pouvoir, et donc sa signification et son influence en situation de négociation. Cette compréhension du pouvoir le voit comme relationnel, inhérent à l’existence de relations sociales et dont nul n’est dépourvu, dont chacun peut disposer dans ses rapports avec autrui, certes inégalement distribué, mais toujours présent^[461]. »

« Une troisième conception le voit comme structurel, intégré dans les organisations et met l’accent sur son influence invisible et sur le caractère^[462] structurant des situations dans lesquelles les sources de pouvoir vont ou non être opérationnalisées et mises en œuvre. Le fonctionnement du pouvoir des acteurs, mis en évidence dans la deuxième conception et basée sur les sources dont ils disposent, que la première conception illustre, ne se déroule en effet pas dans le vide, mais dans des situations sociales dont l’influence est loin d’être négligeable.^[463] »

« Le pouvoir n’est pas nécessairement lié aux caractéristiques des acteurs mais plutôt à la relation qu’ils entretiennent (Crozier et Friedberg, 1977). La négociation se déroule dans un contexte de pouvoir qui influence la capacité de chacune des parties d’atteindre des objectifs et de répondre à ses besoins. L’augmentation du pouvoir de négociation élève les attentes des mandants, crée des positions de négociation plus rigides et réduit la propension des négociateurs à faire des concessions. Une diminution du pouvoir de négociation augmente la dépendance d’une partie par rapport à l’autre et la rend plus vulnérable aux tactiques de manipulation. Il devient évidemment important pour tout négociateur de se donner une bonne base de pouvoir. En négociation distributive, le pouvoir est avant tout utilisé pour contrôler le processus et ‘’gagner’’ la négociation. Dans une négociation intégrative, le pouvoir est plutôt utilisé pour empêcher l’autre à la fois d’obtenir un avantage marqué et de satisfaire ses objectifs à nos dépens. Les tactiques liées à l’utilisation du pouvoir seront donc plus présentes dans une négociation de type distributif où les parties conçoivent leurs négociations comme un jeu à somme nulle où la seule façon de réaliser des gains est de forcer l’autre partie à concéder. »^[464]

« En négociation concertée, l’autorité des négociateurs n’est plus fondée sur le pouvoir, la puissance et l’information non partagée, mais sur le rayonnement des négociateurs, leur influence mutuelle, la transparence de leurs intérêts et leur compétence. Le rapport de force, la fermeture aux idées des autres font place à la participation, à l’esprit critique, à l’ouverture, aux rapports de compétence. La pensée inventive et globale est substituée à la recherche d’une solution unique. La centralisation des pouvoirs de négociation sur tous les enjeux sous l’autorité des porte-parole habituels cède le pas à la décentralisation des responsabilités de négociation vers les personnes possédant à la fois l’information sur les enjeux négociés et les compétences à résoudre ces enjeux communs. L’intransigeance des négociateurs est remplacée par la tolérance. L’agressivité, la colère, les contraintes, les menaces sont mises en veilleuse au profit d’une ouverture et d’une compréhension empathique. L’utilisation des autres à des fins personnels est remplacé par le respect mutuel. »^[465]

« Le changement majeur [que le processus de négociation sur intérêts] véhicule porte essentiellement sur l’intégration par des interlocuteurs patronaux et syndicaux d’attitudes humanistes de confiance, de transparence, d’authenticité, de respect mutuel, d’empathie alimentant la dimension fondamentale de la relation de coopération. Cette relation se révèle indispensable pour créer un espace plus grand permettant à l’information sur un problème de relations du travail de mieux circuler et au pouvoir de l’intelligence d’être davantage partagé entre les négociateurs. Le partage de ce pouvoir et de l’information sur un différend a pour conséquence immédiate d’assurer un fonctionnement plus efficace du processus de solution des problèmes de relations du travail qui se vivent quotidiennement dans une entreprise. »^[466]

« En ayant accès à de plus en plus d’information de qualité, ils apprennent finalement à mieux utiliser cette information pour se redonner du pouvoir sur la résolution des obstacles entravant leur fonctionnement. Une dimension centrale des interventions psychosociologiques est donc l’acquisition dans un environnement de coopération de mécanismes nouveaux de feed-back visant à faire émerger et circuler l’information requise pour résoudre d’une manière autonome des problèmes de relations interpersonnelles, de fonctionnement d’un groupe restreint ou d’une équipe, de développement des dimensions humaines d’une organisation »^[467]. « une information partagée est une importante source de pouvoir pour résoudre en coopération et d’une manière autonome un enjeu commun ou un différend. »^[468]

Quelle est l’importance accordée aux relations actuelles et futures entre les protagonistes dans le contexte de la négociation sur intérêts?

Les parties à un différend sont nécessairement « connectés ou interdépendants d’une certaine façon »^[469]. La négociation est alors à propos de modifier leur relation et d’ajuster cette interdépendance, en la redéfinissant ou en y mettant un terme. Les participants n’ont donc, généralement, pas d’autres choix que de considérer le futur de leur relation. C’est dans cette optique qu’est présentée dans cette section l’importance des relations entre les négociateurs sur intérêts.

LA NOUVELLE RELATION. Fisher et Ury proposent aux négociateurs de « [c]onstruire une relation de travail »^[470] en apprenant à faire connaissance avant d’entamer les négociations. Celles-ci seront alors plus faciles^[471].

Dans le même ordre d’idées, si les parties sont déjà dans une relation d’interdépendance marquée par des problèmes, elles doivent « trouver dès le départ des façons de les traiter, de ventiler les conflits interpersonnels, de mieux communiquer »^[472]. Pour ce faire, une rencontre préalable à la première séance formelle pourrait être tenue afin de « discuter des problèmes de confiance ou des relations interpersonnelles »^[473].

LA RELATION ACTUELLE. Dans une négociation sur intérêts, les parties doivent se considérer « comme des partenaires, attachés l’un et l’autre à la recherche d’une solution avantageuse pour tous les deux »^[474].

Le maintien d’une bonne relation entre les parties est possible notamment par la séparation des questions de relation de celles de fond. Les négociateurs peuvent ainsi discuter objectivement du cœur de la problématique, tout en continuant d’avoir de bonnes relations^[475].

À cet égard, la démarche proposée en négociation sur intérêts constitue une option intéressante, accordant […] une place importante à la forme de la relation entre les parties.^[476] »

LA RELATION FUTURE. Dans une négociation sur intérêts, le maintien d’une relation harmonieuse est un enjeu aussi important que l’atteinte des objectifs respectifs^[477]. En effet, les auteurs Fisher et Ury ont pris en considération qu’« [i]l n’y a pratiquement jamais de négociation isolée, chacune [étant] le maillon d’une chaîne »^[478]. C’est le cas, par exemple, dans les négociations relatives à des relations de travail, commerciales ou matrimoniales : les parties devront « continuer de se côtoyer après le règlement du conflit »^[479]. Par conséquent, « [l]a préservation de bonnes relations pour l’avenir est […] indispensable »^[480]. La négociation en cours devrait alors être conduite « de manière à faciliter plutôt qu’à gêner celle qui va suivre »^[481]. Il vaut donc mieux se préoccuper de l’avenir des relations aux dépens du résultat d’une négociation particulière^[482].

Ainsi, ce type de négociation tend à « sauvegarder, maintenir, consolider, voire renforcer la qualité de la relation entre les partenaires »^[483]. Ceux-ci souhaitent en effet travailler « à garder la relation intacte »^[484].

La négociation intégrative est en effet « propice à la prise en compte de l’avenir dans la relation entre négociateurs » puisqu’elle peut concerner autant des projets que des enjeux à résoudre ou des ressources à distribuer^[485].

Une négociation sur positions implique que le négociateur doit « faire un choix entre l’optimisation de sa satisfaction au prix de stratégies et de comportements agressifs mettant à mal la relation avec l’autre partie, ou le maintien voire l’amélioration de la relation avec les acteurs de la négociation au prix cette fois de concessions indues générant un résultat suboptimal »^[486]. Au contraire, la négociation sur intérêts vise à « favoriser le dialogue au-delà des positions » en mettant « en place une dynamique collaborative orientée vers la recherche de solutions mutuellement acceptables »^[487]. Cela permet donc aux négociateurs d’être « souples dans le cadre de leurs relations mais [de rester] fermes sur l’objet de la négociation »^[488]. 

Selon David Weiss, « l’amélioration de la qualité des relations entre les parties » est l’un des trois principes fondamentaux qui guident les négociateurs qui recherchent l’obtention de gains profitables à tous^[489].

De plus, une entente qui, notamment, améliore la qualité des relations, « sera couronnée de succès pour les négociateurs, l’entreprise et les personnes qui la vivent au quotidien après sa ratification »^[490].

De même, David Weiss considère que, dans une entreprise qui souhaite apporter des changements quant à la négociation collective et utiliser désormais la négociation basée sur les intérêts, ces changements « doivent se refléter dans les relations quotidiennes entre tous les dirigeants et tous les employés »^[491]. La négociation basée sur les intérêts « doit être incorporée dans les relations de travail quotidiennes »^[492]. Elle permettra alors de conserver ou d’obtenir la « paix patronale-syndicale »^[493].

La négociation « intervient dans les multiples situations d’interactions entre personnes où face à un défi – tel un projet, un contrat, un conflit –, deux ou plusieurs personnes sont amenées, pour le relever au mieux, à s’inscrire ensemble dans un besoin l’une de l’autre, voire à réifier ce besoin essentiel en un besoin de quelque chose de la part l’une de l’autre. La négociation engage en ce sens un double rapport^[494] :

a) un rapport entre personnes ou groupes, essentiel, fondamental, atemporel […], fondant un ‘’échange’’ au sens relationnel et communicationnel, permettant l’émergence réciproque d’un autre là et une conversation de libertés indivisibles, où l’autre et soi sont reconnus mutuellement et se donnent comme réponses incertaines et éphémères à la question de la contingence humaine au prise avec la multiplicité des identités et des différences individuelles et collectives, osant un pari de confiance et de respect fragiles, faisant surgir un ordre de l’impératif catégorique, inassimilable à de l’objet ou de l’intérêt ; partie souvent immergée de l’iceberg de négociation, socle, condition souvent invisible du rapport sur des choses^[495] ; et

b) un rapport sur des choses, évident, inscrit dans un temps et un lieu, bénéficiant d’une technologie de la création de valeur et de^[496] sa répartition, favorisant un ‘’troc’’ substantiel, réel, matériel, de l’ordre de l’impératif hypothétique, déterminant des droits et des obligations, instrumentalisant dans des engagements concrets les objets d’une transaction, enfouissant parfois la relation dans le quotidien ; partie émergée de l’iceberg de négociation, souvent seule visible à l’œil nu, jusqu’à ce que la relation en miettes, prise dans la tourmente des passions, se rappelle au bon souvenir, conduisant parfois par action en retour à un oubli de l’objet.^[497] »

Quel est le type d’équité recherchée dans le contexte de la négociation sur intérêts?

UNE ÉQUITÉ À LA LUMIÈRE D’IDÉES NOUVELLES. Selon Mary Parker Follett, « l’objectif de la coordination devrait être la construction d’un total fonctionnel »^[498]. Un pouvoir développé en commun emporte « la possibilité de créer de nouvelles valeurs »^[499]. Ce processus est « totalement différent de la stérilité de l’équilibrage »^[500]. Ainsi, la « haute mission des relations humaines éclairées » est de créer davantage de valeurs, et pas seulement réorganiser celles déjà existantes^[501].

UNE ÉQUITÉ FONDÉE SUR DES CRITÈRES OBJECTIFS. Lors d’une négociation intégrative, ce sont des critères d’équité, soit des critères objectifs qui sont utilisés afin que les deux parties puissent les accepter^[502].

Quelle est l’importance accordée aux perceptions et aux émotions des protagonistes dans le contexte de la négociation sur intérêts?

LES PERCEPTIONS

Le premier pilier de la négociation sur intérêts, soit celui de traiter séparément les questions de personnes et le différend, requiert du négociateur qu’il concentre notamment son attention sur ses perceptions vis-à-vis son opposant. Celui-ci doit alors « s’ingénier à comprendre la réalité vécue de l’interlocuteur, les différences d’enjeux (préoccupations, contraintes, attentes, intérêts), de même qu’il lui faudra ne pas entretenir des malentendus ou des procès d’intention évitables »^[503]. En effet, ces différences constituent le fondement du conflit^[504].

Selon Fisher et Ury, « le conflit ne repose pas sur une réalité objective : il est dans la tête des gens ». Ce sont donc les « pensées, à elles seules, [qui] constituent le conflit ». Ainsi, c’est la différence entre ce que chacune des parties pense qui est en cause^[505]. C’est donc la perception qu’a chacun de la réalité « qui constitue la matière de la négociation et ouvre la voir à la solution »^[506].

En ce sens, le négociateur sur intérêts doit être prudent lorsqu’il interprète les actions de son vis-à-vis. Règle générale, « [i]l est trop facile de choisir toujours la pire explication à ce que fait et dit l’adversaire »^[507]. Or, cette perception de la situation « ferme l’esprit aux idées nouvelles qui pourraient éventuellement déboucher sur un accord et empêche d’être sensible aux subtils changements de position »^[508]. Par conséquent, pour éviter de faire obstacle à la recherche d’idées nouvelles, le négociateur sur intérêts ne doit pas systématiquement interpréter de façon défavorable les faits et gestes de son opposant.

Pour un négociateur sur intérêts, la capacité de se mettre dans la peau de l’adversaire est quasi essentielle. Le négociateur ne doit pas uniquement « reconnaître que son adversaire voit les choses d’une manière différente »^[509]. Il doit aussi être en mesure d’identifier les objectifs et le degré réel de la conviction de son vis-à-vis, et ce, pour arriver à avoir une influence sur lui^[510].

Il est important, lors d’une négociation sur intérêts, que les participants échangent afin d’exprimer ouvertement leurs points de vue^[511]. L’échange entre les parties de leurs perceptions et enjeux respectifs est nécessaire pour qu’elles puissent déterminer si leur conflit peut ou non être résolu dans une perspective intégrative^[512].

Une négociation sur intérêts « ne change en rien la nature [du] conflit d’intérêt »^[513]. Par contre, cette approche de la négociation peut modifier les perceptions des parties « de ce qui est conflictuel et de ce qui ne l’est pas »^[514]. Elle peut aussi apporter un changement dans les techniques utilisées pour résoudre les conflits^[515].

La crédibilité du négociateur

La crédibilité du négociateur est essentielle s’il souhaite utiliser une approche intégrative. Sinon, son approche pourrait être interprétée « comme un aveu de faiblesse, d’agressophobie [note omise] ou de tentative de manipulation »^[516]. Ainsi, le négociateur doit combiner confiance et fermeté, ouverture et force ainsi que maîtrise de soi et compétence. Par conséquent, ses interlocuteurs verront « la possibilité de minimiser le risque entre la parole et l’action »^[517].

L’AFFECTIVITÉ

Dans une négociation sur intérêts, les émotions ont une place importante. Cette importance est accordée par le premier pilier fondamental, soit celui nécessitant de traiter séparément les questions de personnes et le différend^[518]. Les négociateurs doivent traiter des questions affectives et apprendre à « reconnaître et comprendre [leurs] propres sentiments et ceux des autres »^[519]. Ils doivent admettre que ces émotions peuvent et doivent être mentionnées dans la discussion^[520]. En effet, « ce qui est ressenti est parfois plus important que ce qui se dit »^[521]. Finalement, des gestes symboliques pourraient devoir être posés, tel un mot d’excuse^[522].

Les émotions peuvent cependant constituer des obstacles à la coopération. Par exemple, derrière les attaques et la raideur des positions de notre interlocuteur, il se cachent peut-être de la colère, de l’hostilité, de la peur ou de la méfiance^[523]. Pour palier à cet obstacle, William Ury propose la stratégie de contournement dans son livre Comment négocier avec les gens difficiles : de l’affrontement à la coopération^[524].

D’un autre côté, certains « mécanismes émotionnels » sont issus des techniques de négociation intégrative. Les auteurs Smets-Gary et Becker nous donnent les exemples de la multiplication des contacts, la gestion de la proximité physique, la promotion de l’ouverture ainsi que les encouragements, remerciements et compliments^[525]. De plus, parmi les « mécanismes rationnels », il y a celui de « faire une place aux émotions et les laisser s’extérioriser »^[526].

« one of the chief obstacles to integration - namely, the undue influence of leaders - the manipulation of the unscrupulous on the one hand and the suggestibility of the crowd on the other. Moreover, even when the power of suggestion is not used deliberately, it exists in all meetings between people; the whole emotional field of human intercourse has to be taken fully into account in dealing with methods of reconciliation. I am deliberately omitting the consideration of this, not because I do not feel its importance as keenly as anyone, but because in these few papers we cannot cover everything. »^[527]

Quels sont les enjeux éthiques propres à la négociation sur intérêts?

Les enjeux peuvent ensuite être de nature compétitive ou coopératif. Pour Anne Macquin, les enjeux compétitifs sont aussi distributifs, alors que ceux coopératifs sont intégratifs. L’enjeu est de nature compétitive « quand ce que l’un gagne, l’autre le perd »^[528]. Un exemple classique de ce type d’enjeu est le partage d’une somme d’argent. De l’autre côté, « [u]n enjeu est de type coopératif quand les partenaires ont la faculté d’obtenir plus que ce que leur réserverait l’application d’une règle de partage égal des gains potentiels » ^[529]. Ceci survient lorsqu’au moins deux dimensions valorisées différemment par les parties interviennent dans la négociation^[530].

Lorsque les enjeux sont de type compétitif, « l’accord se situe en général à mi-chemin entre la première offre et la première contre-offre »^[531]. Il y a aussi une corrélation entre la première offre et le gain final et celui qui fait la première offre est généralement désavantagé par rapport à l’autre négociateur^[532].

Lorsque les enjeux sont de type coopératif, les objectifs des négociateurs ont un impact significatif sur le résultat. Ils doivent ainsi être « précis, quantifiés et ambitieux »^[533]. Il est aussi important que les parties comprennent les utilités de la partie adverse. Elles ont de plus intérêt à bien pratiquer les concessions, par exemple en « céd[ant] prioritairement sur des points peu importants pour soi-même et très importants pour l’autre, tout en magnifiant l’importance des concessions faites »^[534]. Cependant, la coopération a ses limites. Inévitablement, « [u]ne fois qu’on a maximisé la taille du gâteau à se partager, le jeu prend une tournure compétitive, tout gain supplémentaire d’une partie pouvant se faire qu’au détriment de l’autre (Raiffa, 1982) »^[535].

En réalité, les négociations impliquent généralement des enjeux à la fois compétitifs et coopératifs^[536].

« certains enjeux se prêtent plus facilement à la négociation que d’autres. Ainsi, les enjeux financiers ont tendance à être distributifs alors que des enjeux comme les changements technologiques ou la santé-sécurité sont de nature plus intégrative. Les parties peuvent décider de procéder de façon traditionnelle sur les enjeux économiques et d’entreprendre la négociation sur intérêts sur les autres enjeux où les intérêts communs sont plus évidents et où les techniques de solution de problèmes semblent plus faciles à mettre en place. À tout le moins, elles auraient avantage à amorcer leur négociation par les enjeux de nature intégrative de façon à solidifier leur expertise dans ce mode de négociation et à structurer des attitudes de confiance mutuelle. »^[537]

La négociation est la « seule technique qui subsiste dans un espace démocratique, pragmatique et soucieux de la liberté de chacun » lorsqu’une entreprise doit trouver des solutions qui se situent « dans la complexité d’un entre-deux portant à ses extrémités la contrainte publique, d’une part, et l’opportunisme privé d’autre part »^[538].

Un négociateur qui aborde une négociation selon l’approche intégrative, ou de résolution de problèmes, peut se voir exploiter par l’autre partie, moins scrupuleuse, qui en tirera profit. C’est l’une des faiblesses de cette approche^[539]. L’idéal pour les avocats est donc « d’avoir les compétences nécessaires pour se comportement de manière éthique et se défendre contre ceux qui ne le font pas »^[540].

Quelles sont les préoccupations éthiques susceptibles de se poser dans le contexte de la négociation sur intérêts?

« des enjeux réciproques des protagonistes (on entend par ‘’enjeux’’ ce qui est engagé, ce qui est en cause et qui suppose une certaine prise de risque ; les enjeux ne doivent pas être confondus avec l’objectif à atteindre^[541], le résultat ; les enjeux peuvent être ‘’essentiels’’, ceux touchant à la réputation, la liberté individuelle ; les enjeux peuvent être secondaires, ceux touchant à un avantage acquis, une distinction, etc.) ^[542] »

« Dans la plupart des organisations, les parties ont une longue histoire de négociation traditionnelle marquée par la confrontation et le conflit. Elles risquent de poursuivre ce mode traditionnel de négociation à moins que ne survienne un événement qui servira de déclencheur au changement, cet élément pouvant les amener à se tourner vers la négociation sur intérêts (Chaykowski et Grant, 1995). Une fois cette décision prise, les parties devront faire face à une grande variété d’enjeux associés au changement non seulement dans les comportements et dans le processus mais aussi à un ensemble de défis associés au bouleversement d’habitudes et de réflexes acquis et développés en négociation traditionnelle. Les parties auront à décider de l’utilisation qu’elles feront de leur pouvoir, du changement qu’elles apporteront à l’échéancier de négociation, de l’accent qu’elles mettront sur chacune des composantes du processus et enfin de la façon de définir des résultats satisfaisants^[543].

La difficulté de ne pas céder à la négociation traditionnelle

Les négociateurs sur intérêts ne sont pas automatiquement à l’abri d’une transformation des discussions en une négociation de pouvoir. Par exemple, lorsque les enjeux en discussion ne sont pas purement de nature intégrative, c’est-à-dire qu’ils présentent des caractéristiques intégratives et distributives, le danger que la situation soit convertie en de violentes négociations de pouvoir est toujours présent^[544].

Le risque que la négociation se transforme en négociation fondée sur la pouvoir est toujours présent lorsque les enjeux ne sont pas purement de nature intégrative.

L’utilisation du pouvoir

Contrairement à des négociateurs traditionnels, les négociateurs sur intérêts tiennent compte de l’éthique. En effet, lors d’une négociation traditionnelle, des stratégies fondées sur le pouvoir et qui peuvent sembler amorales sont utilisées. Dans une telle démarche, les parties souhaitent « obtenir ce qu’elles veulent à n’importe quel prix »^[545]. Au cours d’une négociation basée sur les intérêts, « les parties ont rarement recours au pouvoir et le font seulement lorsqu’il n’y a pas d’autre choix possible », c’est-à-dire lorsque la négociation fondée sur les intérêts puis sur les droits n’a pas fonctionné^[546].

Quels sont les valeurs ou les principes moraux mis en jeu dans le contexte de la négociation sur intérêts?

Se trouvent au cœur de la négociation sur intérêts :

• la confiance ;
• la réciprocité ;
• la crédibilité mutuelle ;
• la créativité ;
• la recherche d’options constructives et dynamiques ;
• la mobilisation d’idées et d’actions nouvelles
• l’importance d’agir ensemble^[547].
•  

Quels sont les rapports entre la négociation sur intérêts et les normes juridiques? Les normes sociales? Les normes culturelles?

Qui sont les protagonistes, c’est-à-dire les personnes impliquées dans le conflit dans le contexte de la négociation sur intérêts?

« Les protagonistes d’une négociation à dominante coopérative se perçoivent comme des partenaires. ^[548] Cette notion de partenaires tient essentiellement à deux faits :

- l’existence d’un projet, d’une œuvre à réaliser dans le temps, en commun ;

- la volonté de maintenir un fort lien de collaboration à long terme.

En conséquence, la négociation proprement dite entre les partenaires ‘’coopératifs’’ porte sur des problèmes ‘’secondaires’’ ou dérivés du projet commun. Ces problèmes donnent lieu à des divergences dues à l’existence de situations de compétition. […] Il est acquis que chacun des partenaires, par le jeu de la négociation, peut faire valoir, individuellement […] ou en groupe […] ses idées, ses solutions dans le cadre du projet commun. […] La force des partenaires dans la négociation coopérative tient à la logique^[549] claire et admise du projet commun. »

Qui sont-ils? Des personnes? Des organisations?

La représentation par les négociateurs

• Représentation par un agent

Par exemple dans le cas d’une négociation collective, l’employeur ou le syndicat peut utiliser un agent pour le représenter. C’est donc un négociateur extérieur à l’entreprise ou à l’organisme qui est assis à la table des négociations.

Ce choix n’est pas recommandé dans le cadre d’une négociation intégrative, parce que l’agent « n’a pas l’accès immédiat aux faits et ne connaît pas la fonction principale des avantages recherchés »^[550]. En revanche, si la relation entre les parties est assez mauvaise, l’utilisation par l’une d’entre elles d’un agent pourrait augmenter les chances de la négociation intégrative^[551].

• Un sous-comité

La création d’un sous-comité est une bonne technique en négociation intégrative, notamment pour les négociations patronales-syndicales. Ce sous-comité « facilite l’échange d’informations et la lutte contre l’essence d’un problème particulier »^[552] en plus de permettre aux gens les plus compétents et affectés par les discussions de participer aux négociations^[553].

La composition de l’équipe de négociations et les différents rôles

• Les différents rôles

Le porte-parole : La désignation d’un porte-parole freine généralement la négociation intégrative. En effet, elle requiert plutôt « une interaction plus libre accompagnée d'une circulation plus libre de l'information et d'un éventail plus large de points de vue, d'opinions et de jugements »^[554].

• La taille de l’équipe de négociation

Une plus grande équipe de négociation peut faciliter le partage de l’information, mais nuire au niveau de confiance accordé entre les négociateurs^[555].

Le choix des négociateurs

Dans une négociation basée sur les intérêts, « la clé du succès est d’avoir des négociateurs qui ont le pouvoir de prendre des décisions à la table et qui devront vivre avec l’entente »^[556]. Par conséquent, ces négociateurs sont généralement « des personnes :

- qui ont le pouvoir de prendre des décisions à la table ou au moins de présenter des recommandations fermes qui seront fort probablement acceptées ;

- qui sont des superviseurs hiérarchiques et des représentants syndicaux ;

- qui sont respectées de toutes les parties »^[557].

Un supérieur hiérarchique de l’organisation pourrait de plus être requis si le problème en cause « nécessite une prise de conscience des réalités de l’environnement extérieur »^[558]. Dans le même ordre d’idées, amener à la table des négociations quelqu’un de plus bas dans la hiérarchie pourrait aussi être favorable à la négociation intégrative grâce à ses connaissances sur des faits concernant des opérations spécifiques affectées^[559].

Il peut aussi être judicieux de choisir des négociateurs avec des expériences variées. Par exemple, si l’un d’entre eux a déjà été dans la partie adverse, il pourra s’assurer que les deux équipes « utilisent le même langage »^[560].

La créativité étant essentielle à la négociation basée sur les intérêts, il serait judicieux de choisir un ou des négociateurs qui sont créatifs^[561].

Le nombre de parties impliquées

La négociation « n’est nullement restreinte à sa forme bilatérale et peut inclure de nombreuses parties. »^[562]

« En premier lieu, la négociation apparaît comme une activité d’échanges, une rencontre provoquée (souhaitée de part et d’autre ou imposée) par des personnes (au moins deux) que nous appellerons des protagonistes (pris au sens d’ ‘’acteurs jouant le premier rôle’’ […]. Ces protagonistes représentent leur intérêt propre (c’est le cas du mari ‘’négociant’’ une séparation à l’amiable avec son épouse) ou bien défendant les intérêts d’un groupe. Dans ce cas, le négociateur est le porte-parole. Il peut agir comme un protagoniste faisant l’objet d’un mandat et participer à la négociation en délégation. […] Les protagonistes, eux, vont se considérer comme des adversaires ou des partenaires sans qu’on puisse toujours le déterminer à l’avance : des partenaires pourront devenir adversaires vice versa selon l’évolution des discussions, la nature des arguments employés et des comportements adoptés. […] [L]a négociation prendra un tour plutôt compétitif, conflictuel ou coopératif en fonction de la nature des perceptions mutuelles »^[563].

Comment les protagonistes sont-ils désignés (parties, médiés, agresseur/victime) dans le contexte de la négociation sur intérêts?

Les négociateurs intégratifs sont désignés de différentes façons. Ils peuvent ainsi être appelés « partie », « adversaire », « interlocuteur » ou simplement « négociateur ».

Les auteurs Fisher et Ury, dans leur ouvrage Comment réussir une négociation, ont utilisé les termes « adversaire » et « opposant » pour désigner les parties. William Ury, lorsqu’il a écrit son deuxième livre, a préféré utiliser davantage le terme « interlocuteur », qui est plus neutre. Les termes « adversaire » ou « opposant » risquent, selon lui, de renforcer la mentalité de gagnant-perdant qu’il déconseille. Il utilise aussi parfois le terme « l’autre » pour désigner l’interlocuteur du lecteur^[564]. 

Comment les protagonistes participent-ils à la négociation sur intérêts?

« Depuis [l’adoption des conventions dites de paix du travail en 1937], toutes les conventions collectives adoptées en Suisse comportent une clause de ‘’paix du travail’’ par laquelle les partenaires sociaux s’engagent à respecter scrupuleusement le contenu de la convention et à régler leurs différends par des méthodes pacifiques. Les négociations collectives se déroulent donc sur un mode largement intégratif qui vise la recherche de compromis avantageux pour chacun des partenaires (par opposition au mode distributif, plus conflictuel, suivant lequel les gains d’une des parties se font aux dépens de l’autre). »^[565]

S’agit-il d’une participation volontaire ou obligatoire?

L’utilisation de la négociation sur intérêts se fait, règle générale, de façon volontaire^[566]. Ce MISC peut avoir été suggéré par l’un des protagonistes, ou conjointement. Il peut aussi avoir été recommandé par un tiers. Dans de rares cas, la négociation sur intérêts peut être ordonnée par un juge^[567].

Facultative ou alternative?

Un peu par instinct, nous négocions tous selon l’approche sur positions. L’approche de la négociation sur intérêts peut donc être utilisée lorsque la première produit des échecs ou de piètres résultats ou lorsque les négociateurs décident d’utiliser cette approche, notamment en raison de la situation qui s’y prête bien ou de leur personnalité.

L’exemple des relations patronales-syndicales entre l'ALCAN et la FSSA^[568].

Sur demande?

Comme mentionné précédemment, un juge peut ordonner à des parties de procéder à un processus de négociation sur intérêts.

Quel est le rôle des protagonistes dans le contexte de la négociation sur intérêts?

Comment les protagonistes agissent-ils lorsqu’ils participent à la négociation sur intérêts?

L’aspect procédural

En négociation sur intérêts, « la tâche des négociateurs est de découvrir les possibilités de gain élevés »^[569]. En effet, ils ne connaissent pas les différentes alternatives et leurs avantages potentiels avant de s’engager dans la négociation.

Si les parties considèrent qu’il y a bel et bien de tels avantages potentiels, « elles procéderont délibérément à la découverte des solutions de rechange qui augmentent le gain commun à leur disposition »^[570]. Le négociateur intégratif ne se préoccupe pas des gains disponibles pour lui seul ; sa principale préoccupation est d’augmenter la somme totale de gains disponible pour les deux parties^[571].

Les négociateurs n’ont pas besoin de prendre des notes pendant les négociations. Ils se servent plutôt de blocs-notes géants comme aide-mémoire qui sont laissés bien en vue et indiquent les faits, les intérêts ou la solution à un problème^[572].

L’aspect personnel

Les négociateurs intégratifs doivent faire preuve d’écoute afin de « faire preuve d’une grande sensibilité au point de vue de l’autre »^[573]. Pour ce faire, cette écoute passe par la reformulation des propos de l’autre partie, ce qui permet de se mettre à sa place^[574].

Ils doivent aussi être francs (candid) les uns avec les autres. En effet, cela est essentiel pour que des solutions intégratives émergent des discussions^[575].

De plus, lors d’un négociation sur intérêts, les participants doivent nécessairement faire preuve de créativité. En mettant en œuvre leur créativité, ils rechercheront des solutions nouvelles, innovantes, inattendues et imaginatives.

Le négociateur intégratif doit également veiller à toujours se montrer ferme sur les objectifs^[576], mais flexible dans sa réflexion^[577].

La créativité permet, d’une manière générale, de « résoudre l’apparente contradiction entre fermeté et souplesse »^[578]. La notion du « point de rupture » et de la MESORE^[579] est un bon instrument pour « guider le négociateur dans le dosage de fermeté-souplesse acceptable ou approprié » : « [p]lus on approche de la [MESORE], plus le négociateur coopératif devra se montrer ferme et vigilant, plus il lui faudra être habile et imaginatif »^[580].

Un processus qui permet la recherche de solutions est celui par lequel les participants abandonnent leurs postures offensives et défensives respectives. Les rôles institutionnels sont laissés de côté et l’identité des négociateurs devient sans importance, ce qui permet une véritable résolution de problèmes^[581].

Dans la négociation basée sur les intérêts, la discussion est ouverte et sincère. Puisque les participants ne sont pas liés par les idées qu’ils avancent, ils peuvent émettre toutes sortes de suggestions, qui servent à la fois leurs propres intérêts et ceux de l’autre partie^[582].

Les négociateurs doivent identifier plusieurs solutions alternatives et toutes les considérer. Ils auront donc ainsi tendance à « faire des déclarations précises sur les conséquences d’une alternative donnée »^[583].

Selon Karen Trace, le « style » du négociateur correspond à sa manière de réagir face au conflit. Ce n’est donc pas la base d’une négociation. Elle soutient que « le style coopératif ou agressif sont chacun des réactions aux problèmes posés par les négociations sur position »^[584]. Reprenant l’analogie de Folberg et Taylor, elle indique que « les négociations de position soulignent les aspects divergents du conflit et amènent le négociateur à insuffler sa propre réaction psychologique à la dynamique négative »^[585]. Le « style » du négociateur correspond à l’élément psychologique apporté dans les négociations par les négociateurs, que la négociation soit de l’approche basée sur les intérêts ou de toute autre approche^[586].

Est-ce qu’ils jouent un rôle actif ou passif dans le processus de la négociation sur intérêts? (ex. : rôle consultatif, informationnel ou décisionnel)

Le rôle des protagonistes est actif dans le processus de la négociation sur intérêts puisqu’ils sont les seuls participants.

Est-ce que les protagonistes participent à la recherche d’options et de solutions dans le contexte de la négociation sur intérêts?

Dans le contexte de la négociation sur intérêts, ce sont les négociateurs eux-mêmes qui doivent rechercher les options et les solutions possibles à leurs enjeux.

En négociation sur intérêts, « la tâche des négociateurs est de découvrir les possibilités de gain élevés »^[587]. Ils ne connaissent en effet pas les différentes alternatives et leurs avantages potentiels avant de s’engager dans la négociation. Si les parties considèrent qu’il y a bel et bien de tels avantages potentiels, « elles procéderont délibérément à la découverte des solutions de rechange qui augmentent le gain commun à leur disposition »^[588]. Le négociateur intégratif ne se préoccupe pas des gains disponibles pour lui seul ; sa principale préoccupation est d’augmenter la somme totale de gains pour les deux parties^[589].

En négociation sur intérêts, il est plus important que les parties utilisent différentes techniques pour rechercher les solutions, plutôt que de vouloir discuter de plusieurs points. Selon Walton et McKersie, « la négociation sur intérêts est un type de kaléidoscope dans lequel les parties examinent les questions sous tous les angles »^[590]. D’autres personnes peuvent aussi être appelées à participer la recherche de solutions^[591].

Est-ce que des tiers peuvent assister au processus de la négociation sur intérêts?

Est-ce que des tiers qui ont un intérêt direct ou indirect dans la résolution du conflit peuvent assister au processus de la négociation sur intérêts? Si oui, qui sont-ils?

Généralement, il vaut limiter le nombre de participants au processus de négociation^[592].

En revanche, comme l’explique l’auteur William Ury, impliquer des tiers dans le processus peut être aussi un moyen efficace lorsque l’un des interlocuteurs ne respecte pas les principes de la négociation sur intérêts et reste sur une vision d’affrontement. L’implication des tiers pourrait donc décourager ses attaques et l’amener à conclure un accord sans provoquer de contre-réaction^[593]. L’opinion publique peut à l’occasion jouer le rôle de ce tiers^[594]. L’implication d’autres personnes, des proches de l’interlocuteur par exemple, peut l’amener à se laisser convaincre^[595]. Un tiers pourrait aussi jouer le rôle de médiateur^[596].

Walton et McKersie proposent aussi que des tiers soient appelés lors des séances de recherche de solutions pour y contribuer^[597].

Quels sont les rôles de ces tiers dans le processus de la négociation sur intérêts?

Selon William Ury, impliquer des tiers dans le processus peut être un moyen efficace lorsque l’interlocuteur ne respecte pas les principes de la négociation sur intérêts et reste dans une optique d’affrontement. Impliquer des tiers pourrait donc décourager ses attaques et l’amener à conclure un accord sans provoquer de contre-réaction^[598]. L’opinion publique peut à l’occasion jouer le rôle de ce tiers^[599]. Impliquer d’autres personnes, des proches de l’interlocuteur par exemple, peut l’amener à se laisser convaincre^[600]. Un tiers pourrait aussi jouer le rôle de médiateur^[601].

Walton et McKersie proposent aussi que des tiers soient appelés lors des séances de recherche de solutions pour y contribuer^[602].

Est-ce que des personnes qui apportent leur soutien peuvent être présentes lors du processus de la négociation sur intérêts?

Il vaut mieux que ces personnes ne soient pas directement présentes à la table des négociations. Les parties peuvent toutefois les contacter lors de pause-café, lorsqu’ils ont besoin de contrôler leurs émotions et réactions.

Comment ces personnes sont-elles désignées (accompagnateurs, représentants légaux, experts, etc.) dans le contexte de la négociation sur intérêts?

Il est possible qu’un négociateur ait un avocat qui lui ait donné des conseils en vue de la négociation, comme il peut s’agir de simples amis ou de membres de la famille

Combien de personnes ou représentants d’organisation participent au processus de la négociation sur intérêts?

La négociation sur intérêts n’implique aucun intervenant. En effet, ce mode d’intervention en situation de conflits n’est pratiqué que par les négociateurs eux-mêmes^[603]. Ainsi, si un tiers intervient pour jouer le rôle de médiateur, la négociation sur intérêts elle-même cédera la place à un autre mode d’intervention en situation de conflits : la médiation.

Certains médiateurs pratiquent une médiation qui « repose intégralement sur la négociation sur intérêts »^[604]. Ainsi, il existe ce que l’on appelle une médiation intégrative ou facilitante. Selon cette méthode, « le médiateur guide les parties dans leur échange et les amène à considérer non seulement leurs positions juridiques, mais également leurs besoins et leurs intérêts respectifs, sur une base plus large »^[605]. Le médiateur agit alors comme « facilitateur, catalyseur, transmetteur d’information, concepteur de formules de compromis, ou comme manipulateur afin de faciliter l’atteinte d’un accord par les deux parties »^[606].

Par conséquent, si les parties veulent négocier selon les fondements de la négociation sur intérêts^[607], mais avec l’aide d’un médiateur, c’est plutôt à la médiation facilitante qu’ils auront recours. Le présent document ne traite donc pas des situations où un intervenant intervient lors de la négociation sur intérêts.

Quelles sont les fonctions du négociateur lors d’une négociation sur intérêts?

Quels sont les rôles et les devoirs du négociateur (ce qu’il doit ou ne doit pas faire) dans le contexte de la négociation sur intérêts?

Le négociateur doit respecter cinq règles. Celles-ci semblent s’appliquer pour tous les types de négociateur.

1- Négocier de bonne foi : « une attitude empreinte de bonne foi peut sembler conduire à une victoire à court terme pour le client, mais, à long terme, la perte est inévitable; c’est la fin de la crédibilité du client et de celle de son avocat. » Les parties doivent donc « faire les efforts requis pour tenter de parvenir à une entente ».^[608]

2- Honorer ses engagements : Ce serait contraire à la déontologie professionnelle que d’accepter une proposition puis de faire marche arrière. Sinon, « toute négociation serait un éternel recommencement »^[609].

3- Faire preuve de flexibilité : Un bon négociateur sait être flexible quant aux moyens à prendre pour atteindre les buts recherchés. Cette aptitude est nécessaire à la créativité que requiert la négociation^[610].

4- Imaginer des solutions : Cela permet de modifier son approche du dossier, de le voir sous un autre angle^[611].

5- Se mettre à la place de l’autre : Cela permet au négociateur « de mieux comprendre le point de vue de l’autre partie et de recueillir certains renseignements conduisant bien souvent à la découverte de ses points de rupture » ^[612].

Quelles sont les principales conditions que le négociateur doit respecter lors du processus de la négociation sur intérêts (ex : impartialité neutralité)?

Quelles sont les compétences requises pour être un négociateur sur intérêts?

Un négociateur qui utilise l’approche basée sur les intérêts doit se concentrer sur le problème, c’est-à-dire séparer les personnes concernées du problème, observer ses propres émotions et tenter de comprendre celles de l’autre^[613]. Un usage approprié du langage corporel peut aussi être utilisé, par exemple en rapprochant sa chaise de l’autre négociateur.

Par ailleurs, un bon négociateur ne s’accroche pas à une version particulière des faits, mais il doit être curieux. De plus, il met de côté ses présupposés et ses jugements^[614]. Il pose donc des questions ouvertes, il est à l’écoute de son interlocuteur, il résume les idées échangées pour tester sa compréhension et il n’ignore pas les émotions, mais il essai plutôt de les reformuler dans un langage neutre^[615].

En se basant sur un document du Canadian Dispute Resolution Corporation, Karen Trace ajoute qu’il est important de « donner le ton » (à la négociation basée sur les intérêts. Pour ce faire, différentes phrases clés peuvent être utiles:

« I think we can find a way to resolve this where we can both get what we want. »

« I want us both to leave here able to feel committed to what we agree to. »^[616]

« What you need and what I need may seem at odds right now. Let’s see if there is a way for us to both get what we need. »^[617]

Finalement, « l’écoute active et l’empathie sont importantes pour bien cerner les intérêts de l’autre partie, tout comme l’habileté de chacune des parties à communiquer clairement ses propres intérêts »^[618]

Qui sont les négociateurs habilités à exercer la négociation sur intérêts?

LA FORMATION À LA NÉGOCIATION COLLECTIVE RAISONNÉE (de Jean-Guy Bergeron et Reynald Bourque)

« La négociation sur intérêts repose sur quatre principes fondamentaux exposés par Fisher et Ury dans leur célèbre ouvrage Getting to Yes »^[619] […]

« Les quatre principes de Fisher et Ury se retrouvent dans la plupart des programmes de formation à la négociation collective raisonnée, mais ils peuvent varier quant aux objectifs, à la démarche pédagogique, au contenu et à la durée. »^[620]

La formation en six étapes de Susskind et Landry (1991) : voir^[621]

« D’autres auteurs américains considèrent que les expériences de formation aux approches de résolution de problèmes en négociation collective n’ont généralement pas d’effet durable sur les relations du travail du fait qu’elles se limitent le plus souvent aux seuls membres des équipes patronales et syndicales de négociation (Cutcher-Gershenfeld, Power et McCabe-Power, 1996 ; Heckscher et Hall, 1992 ; Hunter et McKersie, 1992). Ces auteurs […] prônent une stratégie globale de formation visant à changer les relations du travail à tous les paliers de l’entreprise. Une telle approche nécessite la mise en œuvre d’un programme ambitieux de formation touchant l’ensemble des représentants patronaux et syndicaux qui interviennent dans les relations du travail, en vue de sensibiliser tout le personnel aux nouvelles formes d’organisation du travail et d’implanter une approche de résolution de problèmes dans la gestion quotidienne de l’entreprise. »^[622]

« Friedman (1992) présente une excellente synthèse des débats sur cette question en distinguant trois stratégies de formation aux approches de négociation sur intérêts qui émergent des expériences menées aux États-Unis depuis le début des années 1980.^[623]

La première stratégie repose sur une formation de courte durée (deux à trois jours) aux techniques de résolution de problèmes en négociation collective, orientée vers l’atteinte d’objectifs spécifiques et l’expérimentation pratique de ces techniques par les négociateurs patronaux et syndicaux. Il cite à titre d’exemple le modèle PAST mis au point par Barrett (1992) qui^[624] offre une formation structurée et un encadrement rigoureux des différentes de la négociation sur intérêts sur une période de deux jours »^[625]

« À l’opposé, certains formateurs […] (Cutcher-Gershenfeld, Power et McCabe-Power, 1996) proposent une approche combinant des activités conjointes de formation et de collecte de données (résolution de problèmes, recherche conjointe d’information, confection d’une base de données informatisée) avec la participation active de l’équipe de formation aux différentes étapes de la négociation collective, une stratégie d’intervention lourde et coûteuse qui suppose une gestion extensive du processus de la part des formateurs^[626].

La troisième stratégie, que privilégie Friedman en référence aux analyses de Heckscher et Hall (1992), intègre dans une démarche globale la formation des négociateurs patronaux et syndicaux, l’appui aux comités de négociation pour aider les parties à résoudre les problèmes liés à la mise en œuvre des nouvelles approches de la négociation et une intervention à plus long terme afin d’aider les parties à implanter les changements négociés et à diffuser la démarche de résolution de problèmes auprès de l’ensemble du personnel. ^[627]

Le programme de formation aux approches de résolution de problèmes appliquées à la négociation collective que nous avons mis au point au cours des dernières années se rapproche davantage de la démarche proposée par Barrett (1992) […]. Notre formation, d’une durée de deux à trois jours, a pour but de sensibiliser les négociateurs patronaux et syndicaux aux approches de la négociation sur intérêts par des exercices de simulation préparés et encadrés par des formateurs expérimentés en négociation collective. […] Cette approche permet également aux parties de conserver la gestion du processus de négociation, notre appui à la mise en œuvre de la démarche expérimentée lors de^[628] la formation se limitant à des interventions ponctuelles à la demande des deux parties en cas d’impasse dans les négociations.^[629] »

« Le postulat de base de notre démarche de formation est que la négociation sur intérêts permet d’enrichir la pratique de la négociation collective en incitant les parties à définir clairement leurs intérêts et à chercher ensemble des solutions mutuellement acceptables aux différents problèmes abordés en négociation. »^[630]

« Nous considérons toutefois, à l’instar de nombreux spécialistes des relations industrielles, que la démarche proposée par Fisher et Ury ne constitue aucunement un modèle intégral de négociation collective et qu’elle comporte des lacunes importantes au regard de son utilisation éventuelle dans le domaine des relations du travail (Bourque, 1995a) ; Friedman, 1994). Comme le souligne Cutcher-Gershenfeld (1994), l’une des principales limites de la formation à la négociation sur intérêts offerte par nombre de consultants en relations du travail est la prétention à offrir un modèle global alternatif pouvant se substituer à la négociation traditionnelle de position. La difficulté majeure d’une telle approche tient à la coexistence des processus intégratifs et distributifs dans les négociations collectives, les relations patronales-syndicales mettant en cause des intérêts convergents et des intérêts divergents entre les parties (Walton et McKersie, 1965). Cutcher-Gershenfeld (1994) privilégie donc une approche ‘’mixte’’ de la négociation sur intérêts centrée sur la mise en œuvre par les négociateurs d’une démarche de résolution de problèmes afin de déterminer et de solutionner conjointement les problèmes communs, tout en reconnaissant la légitimité des rapports de force pour traiter les enjeux que les parties ne parviennent pas à résoudre par des approches intégratives. »^[631]

« Notre approche de la négociation collective raisonnée tient compte des avantages et des difficultés pour les parties de combiner les tactiques distributives et intégratives en négociation collective, ce qui renvoie au fameux^[632] dilemme du négociateur (Lax et Sebenius, 1986 ; Walton et McKersie, 1965). Ainsi, à l’étape de la préparation de la négociation collective, nous incitons les membres des comités de négociation à rechercher des mandats larges centrés sur les problèmes majeurs à résoudre dans les milieux de travail. À l’étape initiale de la négociation directe, les parties sont conviées à préciser la liste des problèmes relevés par leurs mandants tout en étant explicites quant à leurs objectifs et à leurs priorités. Il est possible également à cette étape d’élargir les comités de négociation aux représentants de chacune des parties disposant d’une expertise ou d’information privilégiée pour faciliter la discussion des problèmes abordés en négociation. Enfin, le recours éventuel aux rapports de force afin de dégager des compromis pour résoudre les conflits d’intérêts qui subsistent à l’étape finale de la négociation nous semble une pratique légitime et non pas une violation des principes de la négociation sur intérêts comme le suggèrent Fisher et Ury.^[633] »

« La formation pratique à la négociation collective raisonnée peut procéder de différentes façons. Certains formateurs mettent l’accent sur la communication et la dynamique de groupe afin de renforcer les attitudes coopératives inhérentes aux méthodes de résolution de problèmes. Cette approche de formation, axée sur l’apprentissage de techniques de communication et d’écoute active, vise à sensibiliser les participants aux effets ‘’pervers’’ des attitudes compétitives par différents exercices pratiques de négociation inspirés de la vie courante (achat d’une voiture, négociation d’un bail ou d’un contrat à titre d’agent d’artiste, etc.). À l’instar de nombreux spécialistes des relations du travail possédant une bonne expérience de formation à la négociation collective raisonnée (Friedman, Keckscher, Hunter et autres, 1990), nous préconisons plutôt une formation à la résolution de problèmes à partir d’exercices portant sur la négociation de dispositions usuelles des conventions collectives, telles des clauses sur les changements technologiques, la sous-traitance, l’absentéisme, les mouvements de personnel. Alors que la plupart des formateurs favorisant une approche dynamique de groupe procèdent à des simulations mettant en présence deux équipes intégrant des représentants patronaux et syndicaux, nos exercices excluent cette promiscuité qui pourrait, selon nous, susciter de la réticence et des inhibitions parmi les participants. Il nous semble plus efficace d’expérimenter l’empathie avec des jeux de^[634] rôles où les négociateurs patronaux et syndicaux sont appelés à simuler la représentation et la défense des intérêts de l’autre partie. Cette méthode a le mérite de sensibiliser les participants au rôle de défense des intérêts des mandants assumé par les négociateurs de l’autre partie et de favoriser l’apprentissage des attitudes coopératives et de respect entre négociateurs des deux parties.^[635] »

« L’approche pédagogique que nous utilisons dans nos sessions de formation pratique à la négociation sur intérêts s’inscrit dans une démarche graduelle d’apprentissage des techniques de résolution de problèmes incorporant des réunions d’équipe et des séances de négociation conjointe. Notre programme de formation, d’une durée habituelle de deux jours, commence par une brève présentation du cadre théorique de la négociation collective et de l’approche de négociation sur intérêts. La formation pratique fait appel à deux exercices de simulation de négociation collective raisonnée à partir de cas préparés par notre équipe de formation. Le premier exercice, qui occupe la majeure partie de la première journée de formation, procède par jeux de rôles (l’équipe syndicale est formée de représentants patronaux et l’équipe patronale regroupe des représentants syndicaux) à partir d’un cas caractérisé par un potentiel élevé de solutions à bénéfices mutuels. Le second exercice, auquel est consacré la deuxième journée de formation, ramène les représentants patronaux et syndicaux à leurs rôles habituels à partir d’un cas à dominante distributive, mais qui recèle un potentiel intégratif généralement mis en évidence dans une approche de résolution de problèmes^[636].

La démarche proposée pour ces deux exercices de négociation sur intérêts comporte cinq étapes présentées dans le tableau 1. À la suite de la présentation d’un cas soumis par le ou les formateurs et des règles à suivre pour l’exercice de simulation de la négociation, les participants procèdent en équipe (patronale ou syndicale) à la définition de la problématique ainsi qu’à l’inventaire de leurs intérêts et des intérêts présumés de l’autre partie au regard du cas soumis à la négociation. La deuxième étape consiste en une session conjointe de négociation centrée sur l’écoute active, au cours de laquelle les participants sont invités à présenter et à expliquer leurs intérêts au regard de la problématique soulevée par le cas. Après un court bilan par le formateur de cet^[637] exercice d’écoute active, les participants procèdent ensuite à une séance collective de remue-méninges afin de dégager un ensemble de solution susceptibles de résoudre certains problèmes soulevés par les parties au cours de la séance précédente consacrée à la présentation et à la discussion des intérêts. À la suite de cette troisième étape, nous proposons aux participants une démarche permettant de concilier la négociation intra-organisationnelle et la résolution de problèmes. La séance collective de remue-méninges est suivie d’une réunion d’équipe afin de discuter des différentes solutions proposées et de dégager un ensemble de solutions compatibles avec les intérêts et les objectifs de négociation de l’organisation dont l’équipe est mandataire. La dernière séance de négociation conjointe porte sur la discussion et l’élaboration d’une entente de principe précisant les principaux éléments de solution et les critères objectifs sur lesquels l’entente est fondée. L’exercice se termine par une évaluation critique de l’entente de principe élaborée par les participants et un bilan général de l’approche de résolution de problèmes mise en œuvre dans cette simulation.^[638] »

« Certaines conditions préalables contribuent à la réussite de cette formation et à la mise en œuvre de techniques de résolution de problèmes en négociation collective (Chaykowski et Grant, 1995 ; Paquet, 1995). » : une relation de confiance, communication ouverte, transparence de l’information ; « l’appui de la haute direction de l’entreprise et des instances syndicales à l’expérimentation de cette approche par les membres des deux comités de négociation » pour un débat ouvert ; « les parties doivent envisager la possibilité de remettre en question à la lumière des difficultés et des réticences qu’elle peut engendrer » ; suivi ou encadrement par un facilitateur.^[639]

Quelles sont les différentes étapes à parcourir dans le cadre de cette formation?

La formation par « Bergeron et al. »

« Plusieurs programmes de formation à la démarche de résolution de problèmes appliquée à la négociation collective sont actuellement offerts aux représentants patronaux et syndicaux qui veulent se familiariser avec les approches de la négociation sur intérêts. Notre équipe de formateurs [L’équipe originale, formée de Jean-Guy Bergeron et de Reynald Bourque de l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal, a élaboré une session de formation expérimentale à l’automne 1993 à la demande des représentants patronaux et syndicaux de la Raffinerie Shell de Montréal-Est. Le contenu de cette session et le matériel pédagogique utilisé à cette occasion ont par la suite été bonifiés à l’occasion de trois sessions de formations données à Montréal et à Val-d’Or à différents groupes de représentants patronaux et syndicaux de la compagnie Télébec. À la suite de ces expériences, nous avons offert au printemps 1994 le programme de formation qui est actuellement proposé par notre équipe de formateurs à laquelle se sont joints en 1995 les professeurs Michel Grant de l’Université du Québec à Montréal et Renaud Paquet de l’Université du Québec à Hull.], constituée d’enseignants universitaires en relations industrielles ayant chacun une expérience personnelle de plusieurs années en tant que praticien de la négociation collective, a donné depuis 1993 plus de cinquante sessions conjointes de formation sur la négociation sur intérêts auprès de représentants syndicaux et patronaux de divers secteurs d’activités dans différentes régions du Québec. »^[640]

1. Quelles sont les principales conditions à respecter pour être un négociateur sur intérêts?
2. Le négociateur appartient-il à un ordre professionnel?
3. Le négociateur peut-il agir dans plusieurs domaines d’intervention?

Quelle est la description générale du processus propre à la négociation sur intérêts?

Il n’y a pas réellement de processus que les parties doivent respecter lorsqu’elles participent à une négociation sur intérêts. Certains processus peuvent donc être élaborés à titre informatif. Le processus créatif – à l’œuvre en négociation sur intérêts – est insaisissable et imprévisible et l’innovation ou les idées brillantes ne peuvent pas venir d’un suivi de procédures formelles et apprises par cœur^[641].

Les auteurs Grant et Paquet expliquent que le processus de la négociation sur intérêts est adaptable à chaque milieu :

« Y a-t-il un mode d’emploi pour l’utilisation de la négociation sur intérêts ? Probablement pas. Chaque milieu de travail doit adapter l’approche à ses besoins et à ses caractéristiques. Ces dernières ont trait à l’attitude des intervenants et à leur comportement à l’égard du changement, à leur habileté à mettre en place les conditions qui suscitent la négociation sur intérêts et qui aident à surmonter les obstacles, particulièrement ceux qui sont associés à la dynamique intra-organisationnelle. »^[642]

De plus, ils précisent qu’« afin de développer des attitudes positives, les parties devraient, dès le départ, prendre le temps de partager leurs préoccupations respectives et de discuter ouvertement de leurs objectifs communs et divergents. Ce sera aussi alors l’occasion d’éclaircir les éléments qui pourraient créer le doute quant à l’honnêteté de l’autre partie à s’engager dans ce processus. Les premières rencontres permettront ainsi d’établir de bonnes relations de travail et d’avoir une compréhension des intérêts de l’autre partie (Fisher, 1989) ^[643]. »

Description générale

Déroulement des discussions. Dans une négociation sur intérêts, la discussion est ouverte et sincère. Les parties travaillent ensemble pour trouver des solutions aux problèmes. Ils peuvent émettre des idées qui servent leurs intérêts tout comme ceux de l’autre partie parce qu’elles savent qu’ils ne sont pas liés par ce qu’ils disent et qu’elles peuvent mener à la meilleure solution^[644]. Les négociateurs évitent les engagements ou la rigidité et restent constamment flexibles dans leur réflexion^[645].

Ordre du jour. Les parties peuvent utiliser une liste des problèmes qu’elles aimeraient voir résolus comme ordre du jour de la séance^[646]. En revanche, aux fins de la négociation intégrative, le respect de la chronologie des points à l’ordre du jour n’est pas important. Si des solutions pour l’un des problèmes sont plus difficiles à trouver, celui-ci est laissé de côté et les parties y reviendront plus tard^[647].

Le nombre de séances. Plus d’une séance de négociation sur intérêts peut être profitable à la recherche de solutions innovatives. Une longue pause permet souvent aux négociateurs de revenir avec de nouvelles perspectives et de nouvelles idées. Ainsi, plusieurs séances plus courtes peuvent être tenues au lieu d’une seule longue^[648].

Le processus de négociation selon les quatre piliers fondamentaux de la négociation sur intérêts

Les quatre piliers fondamentaux de la négociation sur intérêts correspondent à quatre étapes de raisonnement que doivent garder en tête les négociateurs. Ainsi, ils doivent :

1- Distinguer les personnes du problème ;

2- Identifier les intérêts en jeu ;

3- Imaginer diverses solutions possibles ;

4- Utiliser des critères objectifs pour choisir la solution.

Nous expliquerons chacune de ses composantes dans les passages qui suivent…

1- Traiter séparément les questions de personnes et le différend (distinguer les personnes du problème)

Lorsqu’un différend qui n’est pas d’ordre personnel survient entre deux personnes, celles-ci devraient, pour le régler, s’attaquer directement au conflit lui-même en évitant de s’en prendre aux personnes elles-mêmes. Fisher et Ury expliquent ce point ainsi :

« Les négociateurs ne sont pas des robots mais des hommes doués de sensibilité ; chacun a sa propre façon de voir les choses […]. Il est donc nécessaire, avant d’entrer dans le vif du sujet, de bien dégager l’aspect personnel pour le traiter séparément. Il faudrait que, moralement du moins, les participants se serrent les coudes pour attaquer l’objet du différend ensemble au lieu de s’attaquer les uns les autres »^[649].

En attaquant le différend plutôt que la personne, il est alors plus facile de collaborer pour trouver une solution au conflit. En effet, puisque l’intérêt du négociateur dans la négociation concerne autant le différend que la relation avec l’autre personne, il importe de bien les distinguer tout au long de la négociation^[650]. Cette distinction permet de résoudre les problèmes en toute objectivité^[651].

En somme, mieux vaut apprendre à connaître son vis-à-vis avant d’entamer les négociations, ou avoir traité la mauvaise relation qui existait. Dans tous les cas, les négociateurs doivent se considérer comme des partenaires, et attaquer le problème ensemble de front^[652].

2- Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions (identifier les intérêts en jeu)

Ensuite, se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions est nécessaire « pour pallier l’inconvénient des prises de positions »^[653]. En effet, « on perd beaucoup à défendre des positions alors que le but de toute négociation est de servir les intérêts sous-jacents de chacun »^[654]. Ainsi, en mettant l’accent sur les intérêts des interlocuteurs, ceux-ci seront davantage satisfaits du résultat de la négociation.

La conciliation des intérêts plutôt que celle des positions est essentielle pour trouver une solution judicieuse. En effet, ce sont eux qui caractérisent le différend : « les besoins, les craintes, les désirs, les soucis divergents des parties en présence en constituent la matière même » ^[655]. De plus, cette harmonie permet d’élargir le nombre d’options possibles répondant aux intérêts de chacun^[656].

L’identification des besoins, soucis, craintes, désirs et motifs permet d’atteindre les intérêts sous-jacents^[657].

3- Imaginer des solutions pour un bénéfice mutuel (imaginer diverses solutions possibles)

Il existe rarement une seule solution à un problème. Par conséquent, lors d’une négociation sur intérêts, il faut mettre au point une « série de solutions qui devront à la fois servir les intérêts communs aux deux parties et harmoniser d’une façon originale les intérêts divergents »^[658]. Il s’agit d’imaginer diverses options qui tiennent « compte des intérêts des deux parties »^[659]. De plus, il importe peu que « plusieurs de ces solutions comportent d’importantes lacunes, l’objectif de cette première phase est d’en identifier le plus grand nombre possible »^[660]. Ce n’est que par la suite que les meilleures solutions seront approfondies et critiquées.

Les intérêts des parties, même ceux qui sont divergents, « devront être conciliés à l’intérieur de solutions qui leur sont mutuellement acceptables »^[661]. Puisqu’il n’existe pas qu’une seule solution possible à un problème, il est impératif d’en imaginer une multitude, sans les critiquer tout de suite. Un remue-méninge pourrait aider à constituer cet inventaire. À cette étape, « [o]n doit inventer d’abord pour décider ensuite »^[662].

4- Exiger un critère objectif (utiliser des critères objectifs pour choisir la solution)

Ce quatrième point permet de déterminer la solution à appliquer. Pour ce faire, « [u]n accord doit être fondé sur un critère juste qui n’a rien à voir avec le bon plaisir de qui que ce soit »^[663]. À cette étape, le premier critère à remplir est « celui du degré de satisfaction des intérêts des parties »^[664]. La valeur marchande, l’avis d’un expert, des traditions ou la loi^[665] correspondent à des critères objectifs. L’équité, les effets secondaires, les coûts par rapport aux bénéfices, l’objet réellement visé, la durabilité et l’acceptation par les commettants en représentent d’autres^[666]. Ce n’est donc plus une question de « rapport de force » entre les parties, mais bien celle d’une argumentation objective menant à « une solution honorable pour tous »^[667].

Le processus de négociation selon la stratégie de contournement de William Ury

William Ury présente une stratégie de contournement, à mettre en œuvre par le négociateur intégratif qui fait face à un négociateur difficile, qui comporte cinq étapes.

Le processus de négociation selon Pierre Deschênes

Pour Pierre Deschênes, la négociation basée sur les intérêts et la coopération débute par l’étape de l’identification de la « définition commune des problèmes » puis se continue par celle de l’ « exploration conjointe des pistes de solutions », ce qui mènera à « une ou à des solutions procurant un bénéfice mutuel aux parties concernées »^[668].

« Le processus de négociation sur intérêts fournit aux participants, à chaque étape de la négociation, l’occasion d’explorer des opinions, sans engagement de leur part. Le problème qui se pose à cet égard est de créer un consensus permettant aux négociateurs des deux parties d’explorer de nouvelles solutions (Heckscher et Hall, 1994). De plus, les négociateurs ont peu de latitude pour explorer des solutions créatrices à leurs problèmes communs quand ils sont soumis à des mandats étroits qui leur lient les mains au stade final de la négociation. C’est pourquoi les mandats en négociation sur intérêts devraient être très larges et compilés sous forme de problèmes plutôt que de propositions^[669]. »

Quelles sont les démarches à suivre pour avoir recours à la négociation sur intérêts?

EN RELATIONS DU TRAVAIL

« Dans la plupart des organisations, les parties ont une longue histoire de négociation traditionnelle marquée par la confrontation et le conflit. Elles risquent de poursuivre ce mode traditionnel de négociation à moins que ne survienne un événement qui servira de déclencheur au changement, cet élément pouvant les amener à se tourner vers la négociation sur intérêts (Chaykowski et Grant, 1995). Une fois cette décision prise, les parties devront faire face à une grande variété d’enjeux associés au changement non seulement dans les comportements et dans le processus mais aussi à un ensemble de défis associés au bouleversement d’habitudes et de réflexes acquis et développés en négociation traditionnelle. Les parties auront à décider de l’utilisation qu’elles feront de leur pouvoir, du changement qu’elles apporteront à l’échéancier de négociation, de l’accent qu’elles mettront sur chacune des composantes du processus et enfin de la façon de définir des résultats satisfaisants^[670].

Il existe deux grandes catégories de déclencheurs : les pressions provenant d’un environnement changeant et les résultats insatisfaisants du processus traditionnel de négociation^[671]. »

« L’abandon du système traditionnel de négociation requiert une stratégie qui met l’accent non seulement sur le développement de nouvelles habiletés mais aussi sur une transformation radicale des rôles, des jeux de pouvoir et des relations entre les parties. Une telle transformation des modes de négociation s’inscrit dans le cadre plus global des changements de l’ensemble des pratiques dans les relations du travail. Il est difficile de concevoir un passage à la négociation sur intérêts qui ne serait pas accompagné d’un changement dans les autres dimensions de ces relations. Le climat à la table de négociation reflète celui du milieu de travail et, inversement, le déroulement de la négociation affecte le milieu de travail. […] L’introduction de la négociation ne peut […] pas être improvisée et elle devrait être considérée comme une partie d’une transition plus profonde, le passage d’une relation basée sur la méfiance et le conflit d’intérêts à une relation construite sur la confiance, la communauté d’intérêts et l’interdépendance. »^[672]

Une négociation dans le domaine des relations du travail implique deux groupes opposés : la direction et les salariés. Cette division n’est cependant pas dominante pour tous. Par exemple, certains salariés peuvent s’identifier davantage à certains membres de la direction qu’à d’autres salariés^[673].

Le fait que les négociateurs présents à la table des discussions font partie d’une équipe est aussi un élément de la structure sociale des négociations. Ils sont donc préoccupés par leur appartenance à ce groupe et par l’acceptation de la part de ces derniers. Il est alors nécessaire pour le négociateur, dans le contexte des négociations collectives, de rassurer les autres membres de son équipe quant au fait qu’il est de leur côté, et que, comme eux, il voit l’autre partie comme un adversaire. Les négociateurs ont par conséquent un double rôle : être membre d’une équipe et être un adversaire. Cela se reflète alors dans les discussions^[674].

Pour un négociateur qui représente l’ensemble d’un groupe, obtenir leur confiance est une tâche ardue. Le groupe n’a en effet pas une grande confiance en lui, puisqu’il passe du temps avec l’opposant et ils ont peur qu’il se laisse influencer. Ils seront ensuite satisfaits du résultat de la négociation uniquement s’ils ne considèrent pas qu’ils auraient pu obtenir davantage^[675].

En somme, le négociateur en relations du travail a quatre rôles : adversaire, membre d’une équipe, représentant, leader.

Ces rôles lui imposent cinq attitudes. Il doit montrer : sa loyauté, son opposition, son engagement, son contrôle et sa compétence.

Ces attitudes influencent à leur tour les comportements qu’il adopte lors des négociations : il présente les positions de sa partie, accentue la division entre les deux équipes, rabaisse l’adversaire, reste dur, se bat fortement et jusqu’au dernier moment, conserve le contrôle, et n’est pas d’accord avec l’autre partie^[676].

Ces comportements, appartenant à l’approche traditionnelle de la négociation, permettent aux négociateurs de remplir leurs rôles^[677]. Cependant, ils emportent inévitablement des conséquences négatives :

« La tendance à simplement présenter les positions des constituants cache les intérêts fondamentaux. La tendance à éviter les désaccords au sein d’une même équipe rend l’apprentissage et l’exploration difficiles. La tendance à avoir une personne en contrôle empêche de considérer les observations et les idées de la plupart des négociateurs. La tendance à montrer de la colère et de la méfiance crée de la colère et de la méfiance, ce qui nuit aux relations entre les deux côtés. Et, l’insistance répétée sur la distinction entre ‘’nous’’ et ‘’eux’’ crée des biais systématiques dans les perceptions de l’autre côté »^[678].

De plus, des recherches ont montré que lorsque des négociations ont lieu entre des membres de groupes différents, ces derniers ont plus tendance à négocier selon la méthode distributive^[679].

Certains comportements qui peuvent être adoptés par les syndicats pour utiliser leur pouvoir afin d’influencer l’autre partie sont les suivants : se concentrer uniquement sur quelques enjeux, lesquels sont clairs, simples et pourront facilement être communiqués aux salariés ; s’engager rapidement auprès des membres par rapport aux enjeux ; mettre l’accent sur le conflit entre les deux parties ; créer des émotions chez les salariés, notamment, de la colère^[680].

Ces comportements emportent cependant des impacts négatifs : « Ils accentuent les tensions, limitent les options et engagent les négociateurs dans la réalisation d’objectifs spécifiques qu’il est parfois impossible d’atteindre. La flexibilité et la résolution de problèmes sont considérablement réduites. »^[681]. D’un autre côté, cela peut constituer une source de pouvoir pour les parties, par exemple en émettant une proposition « à prendre ou à laisser »^[682].

Les principes enseignés par la négociation sur intérêts proposent de nouveaux comportements. Cependant, ils ne peuvent pas être mis en pratique tant que la structure encadrant les négociations collectives ne change pas elle aussi. Dans la structure ‘’actuelle’’, telle que décrite ci-haut, des négociateurs qui suivraient ces nouveaux enseignements seraient plus vulnérables face à l’autre partie. Le cadre politique et social des négociations en relations du travail renforce les comportements de négociation traditionnelle et repousse ceux des nouvelles approches^[683].

Il est tout de même possible d’intégrer dans une négociation traditionnelle quelques éléments similaires à ceux de l’approche sur intérêts. Les processus de négociation intégrative prennent place lors de rencontres privées entre les leaders de chaque partie. Lors de ces rencontres, les intérêts réels des parties sont abordés, un remue-méninge d’idées de proposition est fait et les participants se traitent comme des professionnels. Ils ne prennent donc pas personnel ce qui est dit. Deux aspects permettent la tenue de ce type de négociation. D’abord, ils se tiennent en privé et permettent aux négociateurs de quitter leur rôle habituel (to step out of role). Sans exposer les détails stratégiques importants de leur équipe, ils peuvent donner plus d’informations, être plus honnête et plus réaliste. Ensuite, ces négociateurs se font confiance. Des informations peuvent être communiquées et des promesses peuvent être faites, alors que ce ne serait pas possible lors des discussions publiques^[684]. Ces leaders se font confiance parce qu’ils se connaissent. En passant beaucoup de temps ensemble à discuter, ils apprennent à se connaître et peuvent ainsi évaluer la crédibilité et l’honnêteté de l’autre personne, en plus de se découvrir des intérêts personnels communs^[685].

Raymond A Friedman s’est questionné à savoir si la confiance entre les deux parties et l’aspect privé des discussions étaient alors des éléments essentiels pour intégrer la négociation sur intérêts aux négociations collectives. Quant à l’élément de la confiance, l’approche de la négociation sur intérêts telle qu’exprimée dans l’ouvrage de Fisher et Ury ne considère pas qu’il soit essentiel. En revanche, les négociateurs en relations du travail n’acceptent pas cet argument. Selon eux, l’approche sur intérêts les rendra plus vulnérables et ils risquent de regretter leur choix. Cette crainte s’explique par les impacts des principes de cette approche sur le contexte des négociations collectives. D’abord, les syndicats ont généralement moins de ressources pour faire les recherches et les analyses nécessaires pour explorer plusieurs options selon des critères objectifs^[686]. Ensuite, cette approche implique que « chaque partie ne devrait pas arriver à la table [des négociations] avec des positions spécifiques et ne devrait pas être excessivement engagé à certains résultats spécifiques »^[687]. Or, les engagements rapides et publiques du syndicat représentent l’un de ses pouvoirs les plus importants. Finalement, la partie patronale n’accepte pas toujours le syndicat, l’enjeu de la confiance prend donc toute son importance. Les syndicats craignent qu’un processus coopératif donne davantage d’influence à la direction, diminue son autonomie et donne l’impression aux salariés qu’il n’est pas réellement nécessaire. Les syndicats craignent de regretter d’avoir adopté l’approche sur intérêts. Cette crainte peut cependant être atténuée par la confiance entre les parties^[688].

Quant à l’aspect privé des discussions, il est généralement appliqué d’emblée par les négociateurs dans un processus de négociation sur intérêts. En revanche, dans le contexte des relations de travail, la confidentialité des échanges est risquée^[689]. Les membres de chacune des équipes n’ayant pas participé aux discussions peuvent avoir de la difficulté à accepter ces idées, par définition innovantes, et, encore, à comprendre la logique de certaines d’entre elles^[690]. Seule la confiance totale envers les représentants permettrait une telle confidentialité, mais elle est rare^[691].

Conditions préalables. Friedmann en vient à la conclusion, après son analyse, qu’un ajustement parfait n’est pas possible (« there is, at best, an imperfect fit) entre la théorie de la négociation sur intérêts et la particularité du contexte des relations du travail^[692]. Cet auteur propose trois directions pour permettre le changement :

« - construire la confiance entre les parties afin que le syndicat puisse prendre des actions comportant des risques inhérents ;

- remodeler la structure des rôles dans les négociations collectives afin que les comportements traditionnels ne soient pas renforcés; et

- prendre des mesures pour réduire le déséquilibre de pouvoir inhérent au système actuel de relations de travail »^[693].

Six mesures peuvent être prises pour renforcer la confiance entre les négociateurs^[694] :

1. Passer du temps ensemble. Cela leur permet d’apprendre à se connaître, de discuter de sujets généraux et de se découvrir des intérêts communs. La formation sur la négociation sur intérêts offre cette opportunité aux négociateurs^[695].

2. Identifier des buts communs. Faire confiance à l’autre équipe est plus facile si les deux parties ont reconnus des intérêts communs^[696].

3. S’engager à ne pas faire ce que craint l’autre partie. Par exemple, si le syndicat craint que l’utilisation de la négociation sur intérêts soit une façon pour obtenir l’acceptation de sommes forfaitaires plutôt que d’augmentations de salaires, la direction pourrait s’engager à ne pas proposer les sommes forfaitaires^[697].

4. Discuter explicitement des causes de la méfiance et réexaminer les événements à sa source^[698].

5. Ne pas assigner à la table des négociations les individus associés aux événements qui créent la méfiance^[699].

6. Partager l’information ouvertement^[700].

Outre les mesures prises au cours même du processus de la négociation, d’autres peuvent être prises pour améliorer, en général, la confiance entre la partie patronale et les salariés. Le recours à la médiation avant l’arbitrage en est un exemple^[701]. Prendre la décision de recourir à la négociation sur intérêts les deux parties ensemble augmente aussi la confiance entre elles, tout comme le fait la reconnaissance du syndicat par la direction de l’entreprise^[702].

Le développement du lien de confiance ne peut pas se faire seulement avant la séance de négociation, il doit commencer bien avant^[703].

Ensuite, huit mesures sont proposées par Friedmann pour modifier les rôles dans le contexte de la négociation^[704].

1. Choisir comme négociateur des gens qui ne sont pas des négociateurs professionnels^[705].

2. Choisir un leader qui est plus inclusif, motivant et qui n’est pas contrôlant^[706].

3. Former les équipes de négociation avant le début du processus des négociations^[707].

4. Composer l’équipe de négociation du plus grand nombre possible de gens qui travaillent sur le site et connaissent bien les activités de l’entreprise^[708].

5. Informer les gens représentés par chacune des équipes du moment où ils seront informés sur le déroulement^[709].

6. Former les administrateurs de l’entreprise à la négociation^[710].

7. Modifier les rituels, traditions, de la négociation, par exemple en prévoyant une période préalable à la négociation formelle pour mettre en commun l’information de chaque partie^[711].

8. Inclure des salariés et des gens de la partie patronale dans la formation sur la négociation sur intérêts^[712].

Pour intégrer la négociation sur intérêts aux négociations collectives, il faut aussi rééquilibrer le pouvoir entre les parties. Cela peut se faire en rassurant la partie syndicale qu’elle ne sera pas désavantagée au niveau de l’information^[713]. Les négociateurs peuvent alors établir un processus de collecte de données, de partage de l’information et engager un professionnel neutre pour analyser ces données. Si le syndicat craint de ne pas parvenir à mobiliser ses membres pour la négociation sur intérêts, il peut se fixer un délai antérieur. Ainsi, si cette approche ne fonctionne pas, il lui restera du temps pour recommencer avec l’approche traditionnelle. Finalement, la direction devrait indiquer aux membres du syndicat que la négociation sur intérêts n’est pas une façon pour elle d’essayer de détruire le syndicat^[714].

En somme, Raymond A Friedmann considère que quelques modifications doivent être apportées à l’approche de la négociation sur intérêts tel que présentée par Fisher et Ury pour qu’elle puisse s’appliquer lors de négociations collectives. Les suggestions ci-haut présentés faciliteraient, selon lui, cette intégration^[715]. Les relations entre les parties, les pouvoirs de chacune, la confiance entre elles, doivent être retravaillés pour éviter que les gens ne soient encouragés à « reproduire le processus traditionnel malgré leur désir du changement »^[716]. Pour intégrer la négociation sur intérêts dans le domaine des relations du travail, la partie la plus difficile n’est pas d’enseigner les principes de cette approche, c’est d’organiser un contexte qui lui permet de prendre place^[717].

Il faut également établir sa situation avec la méthode des « trois A », c’est-à-dire sa solution de repli^[718].

Comment les protagonistes peuvent-ils avoir recours à la négociation sur intérêts?

Les négociateurs doivent tous s’entendre pour utiliser une approche intégrative de la négociation pour que cette dernière puisse réellement être mise en œuvre. Source?

Quels sont les moyens à prendre pour avoir accès à la négociation sur intérêts?

Le recours à la négociation sur intérêts ne requiert pas de procédure formelle. Les parties n’ont qu’à s’entendre entre elles pour y recourir.

La formation

Le grand défi pour « avoir accès à la négociation sur intérêts » est la connaissance et la maîtrise de l’utilisation des techniques de cette approche. En effet, le négociateur sur intérêts doit agir « contre nature », c’est-à-dire en ne se basant pas uniquement sur ses intérêts^[719]. Ainsi, une formation semble nécessaire pour aiguiller les négociateurs. Plusieurs sont d’ailleurs déjà offertes par différents organismes et différentes entreprises^[720].

L’encadrement de la négociation

• L’établissement de règles de base

L’établissement de règles de base propres à la négociation intégrative peut être une bonne méthode pour s’assurer que les parties conserveront une optique basée sur les intérêts pendant les discussions et faciliter le processus de recherche. De telles règles peuvent concerner :

- la liberté de proposer une idée sans s’engager à l’accepter lors de l’analyse finale ;

- la possibilité de changer de positions fréquemment ;

- la liberté de faire une proposition sans consulter l’organisation mère ou les réels décideurs^[721].

Elles permettent finalement aux parties d’explorer des possibilités sans que l’une oppose à l’autre de « vivre avec » l’idée avancée^[722].

L’aspect personnel

• La motivation

Il est important que les deux parties « soient motivées de la même manière à rechercher des solutions alternatives, soient également disposées à maintenir des critères convenus pour une solution acceptable, à redéfinir le problème si nécessaire, etc. »^[723].

• Le contrôle de soi

Le défi pour avoir accès à la négociation sur intérêts est de savoir utiliser les techniques de cette approche. En effet, la façon dont le négociateur sur intérêts doit agir est plutôt « contre nature » et n’est donc « pas une partie de repos »^[724]. S’adressant au négociateur, William Ury présente les grandes lignes qu’il doit suivre:

« [I]l faut que vous résistiez à vos penchants naturels et que vous fassiez le contraire de ce que vous dicte votre instinct. Il faut que vous vous absteniez de réagir quand vous auriez envie de riposter, que vous écoutiez quand vous auriez envie de répliquer, que vous posiez des questions quand vous auriez envie de donner des réponses, que vous jetiez un pont entre vos différences quand vous auriez envie d’imposer votre point de vue, et que vous éduquiez quand vous auriez envie d’intensifier le débat »^[725].

Le négociateur sur intérêts doit donc être calme, à l’écoute de l’autre, ne pas prendre pour acquis que ses idées sont les seules réponses possibles, considérer les différences entre lui et son interlocuteur puis travailler sur soi lorsque l’envie d’intensifier les discussions survient.

Quelles sont les étapes préalables à l’exercice de la négociation sur intérêts?

La reconnaissance de problèmes à caractère intégratif

Les négociateurs doivent d’abord s’assurer que les problèmes en cause présentent la possibilité d’être négocié de manière intégrative. Ils doivent donc s’échanger des informations sur leurs propres préoccupations, et ce, de manière aussi précise et significative que possible^[726].

L’encadrement de la négociation

• L’établissement de règles de base

L’établissement de règles de base propres à la négociation intégrative peut être une bonne méthode pour s’assurer que les parties conserveront une optique basée sur les intérêts pendant les discussions et faciliter le processus de recherche. De telles règles peuvent concerner :

- la liberté de proposer une idée sans s’engager à l’accepter lors de l’analyse finale ;

- la possibilité de changer de positions fréquemment ;

- la liberté de faire une proposition sans consulter l’organisation mère ou les réels décideurs^[727].

Elles permettent finalement aux parties d’explorer des possibilités sans que l’une oppose à l’autre de « vivre avec » l’idée avancée^[728].

• La confiance

Un climat de confiance doit nécessairement être établi entre les parties sans quoi elles ne s’engageront pas dans ce processus. Elles ont besoin de savoir qu’elles peuvent explorer différentes possibilités et discuter de leurs préférences sans que leurs dires ne soient ensuite utilisés contre eux^[729].

L’aspect personnel

Pour permettre une négociation de type intégratif, les parties doivent commencer faire abstraction de leurs différences, tel que l’a fait remarquer Mary Parker Follet : « Le premier pas vers l’intégration est de mettre les différences à l’écart »^[730].

De plus, « [l]es solutions intégratives ne peuvent pas émerger si les deux parties ne sont pas franches les unes envers les autres »^[731].

L’articulation et l’échange : « La méthode de l’articulation consiste à envisager la négociation comme une recherche d’équilibre global ; elle est ainsi une recherche d’échange entre les priorités et les intérêts des deux parties. Une telle approche est favorable à une conception plus intégrative de la négociation (bien que non nécessairement) ; elle donne beaucoup plus de fluidité et de marges de manœuvres aux négociateurs. Une condition d’efficacité est toutefois que le problème ou la divergence soit susceptible de faire apparaître des aspects complémentaires – et des plages de négociation assez étendues – pour aboutir à la possibilité d’un équilibrage satisfaisant entre les parties ; il faut aussi que le rapport de forces ne soit pas trop inégal et que les parties soient animées d’une volonté d’accord. »^[732]

« Les partenaires de la négociation coopérative ont tendance à structurer dans le temps leur relation. Ils ont besoin de continuité et de stabilité ; ils ont appris à s’accorder à des périodes d’information réciproque suffisamment longues pour éviter les délibérations déséquilibrées, faute de préparation. Ils prennent le soin de s’accorder sur la nécessité d’entrevues, de réunions préparatoires ; ils programment, planifient la progression vers un accord^[733] »

« En ce qui concerne les attitudes, il doit d’abord exister chez les personnes influentes des deux parties un vif désir de changement. Il a depuis longtemps été reconnu que les attitudes sont les principaux facteurs déterminants des comportements (Fishbein et Azjen, 1975). Ainsi, il est important qu’il existe dès le départ entre les parties un minimum de confiance. Même si l’utilisation^[734] du processus de négociation sur intérêts permettra sans doute de structurer des attitudes de confiance mutuelle, il ne semble pas possible de mettre en branle cette nouvelle façon de négocier sans ce minimum de confiance. Il en est de même de l’engagement des décideurs des parties à l’égard du processus. Sans cet engagement préalable, ils risquent de revenir rapidement au mode traditionnel de négociation dès que les obstacles à la réussite du mode sur intérêts surgiront^[735].

Avant d’entamer le processus, quelles mises en garde le négociateur doit-il connaître ?

Non applicable.

Une rencontre préalable au processus de la négociation sur intérêts est-elle exigée? Si oui, quelles informations préalables au déroulement du processus l’intervenant doit-il transmettre aux protagonistes (ex.: but du processus, rôle des protagonistes dans le processus, déroulement du processus, issue du processus)?

Une rencontre « inter-équipe »

Dans les cas où les négociateurs représentent un groupe de personnes – par exemple dans le cadre d’une négociation collective –, ceux-ci peuvent rencontrer leurs membres afin de cerner les problèmes et de prendre des suggestions de solution^[736].

Une rencontre préalable entre les parties

Dans une négociation basée sur les intérêts, il est bien important de commencer sur un bon pied. Pour ce faire, une rencontre préalable peut s’avérer judicieuse. Avant même la première séance formelle, les parties se rencontrent pour discuter des problèmes de confiance ou des relations interpersonnelles. Bien souvent, ces derniers proviennent d’une mauvaise communication^[737].

La rencontre préalable peut aussi être demandée par l’une des parties afin de discuter de manière informelle et exploratoire d’un élément particulier qui est complexe et avec lequel les parties ne sont pas familières. De telles discussions, à l’abri de la pression du temps et de possibilité de sanctions, peuvent s’avérer pratiques dans l’optique d’une négociation intégrative^[738].

Mieux vaut prévenir : Construire une relation de travail : Apprendre à faire connaissance du vis-à-vis avant d’entamer les négociations. Ces dernières seront alors plus faciles^[739]. Ne pas attaquer les personnes mais l’objet du différend : « Il vaut beaucoup mieux que les négociateurs se considèrent comme des partenaires, attachés l’un et l’autre à la recherche d’une solution avantageuse pour tous les deux^[740] ». En effet, « une fois qu’ils auront accepté de reconnaître qu’ils sont l’un et l’autre partie prenante au conflit auquel ils doivent ensemble faire face, ils auront déjà fait un grand pas vers une solution amiable de leurs difficultés. […] le travail des négociateurs doit devenir un coude à coude. […] s’asseoir physiquement du même côté de la table, face aux contrats, cartes, blocs de feuilles blanches et autres documents relatifs à la question débattue, facilite le déroulement des discussions. ^[741] »

19.3 Préalablement à la première séance de la négociation sur intérêts, quelle est la préparation que doivent effectuer les protagonistes ?

Identifier ses points de rupture

La meilleure solution de repli (MESORE). La meilleure solution de repli (MESORE) correspond au meilleur résultat que le négociateur pourrait espérer sans négociation.

Tel que l’indique William Ury :

« Le but de la négociation n’est pas toujours de parvenir à un accord. En effet, l’accord n’est qu’un moyen d’atteindre une fin, la fin étant de satisfaire ses intérêts. Le but de la négociation est de chercher à savoir si l’on peut mieux satisfaire ses intérêts par le biais d’un accord qu’en exploitant sa meilleure alternative à un accord négocié, sa MESORE » [note omise]^[742].

Ainsi, pour s’assurer d’opter pour un accord qui satisfait suffisamment ses intérêts, le négociateur doit identifier sa meilleure alternative en cas d’échec de la négociation. Identifier sa MESORE est en effet « la seule façon de se prémunir à la fois contre la signature d’un accord nettement défavorable et le refus d’un accord qu’on aurait intérêt à conclure »^[743].

La MESORE procure une certaine sécurité au négociateur. En effet, identifier une seule véritable solution de rechange l’empêche « d’évaluer en vrac ses positions de repli » et de prendre trop à la légère les conséquences de l’échec de la négociation^[744]. Cela lui évite aussi de se sentir « obligé de conclure un accord »^[745] et de « redouter par-dessus tout l’échec des négociations »^[746].

Le pouvoir qu’a une partie dans une négociation dépend de sa solution de repli, soit de « l’intérêt qu’[elle] [aurait] éventuellement à ne pas aboutir à un accord »^[747] :

« Plus on est satisfait de sa MESORE, plus on est en mesure d’améliorer les termes d’un accord négocié. Savoir ce que l’on fera en cas de rupture donne en effet de l’assurance dans les discussions : il est plus facile de rompre si l’on sait où l’on va, et plus on aura envie de rompre, plus on défendra avec force ses intérêts et le critère de base sur lequel on a la conviction de pouvoir fonder un accord avec la partie adverse. »^[748]

Ainsi, selon Fisher et Ury, la MESORE est « la clé pour avoir du pouvoir dans la négociation »^[749]. En effet, meilleure est la solution de repli d’un négociateur, plus grand sera son pouvoir lors de la négociation. Peu importe le rapport de force entre les parties, celle qui aura la meilleure solution alternative aura plus de poids dans la négociation et pourra davantage influer sur la celle-ci^[750]. En étant assuré d’avoir un bon plan B, elle pourra défendre avec force ses intérêts et les critères qu’il veut utiliser pour fonder un accord équitable.

Pour mettre au point sa MESORE, Fisher et Ury proposent une opération en trois étapes :

1- inventer une série de solutions de repli raisonnables^[751] ;

2- creuser à fond quelques-unes des idées les plus séduisantes et mettre au point leur application pratique : les transformer en véritable propositions, soit des décisions précises et susceptibles d’être mises immédiatement à exécution^[752];

3- choisir provisoirement la meilleure^[753].

Globalement, elle doit être assez flexible pour pouvoir être comparée à toutes les propositions et permettre au négociateur de choisir celles qui se révèlent plus profitables^[754].

Pour identifier sa meilleure solution alternative en cas d’échec des pourparlers, le négociateur peut aussi utiliser ces trois questions, proposées par William Ury :

1- Qu’est-ce que je peux faire seul pour satisfaire mes intérêts ?

2- Qu’est-ce que je peux faire directement à mon interlocuteur pour l’amener à respecter mes intérêts ?

3- Comment est-ce que je peux impliquer un tiers pour favoriser mes intérêts ?^[755]

Après avoir formulé sa MESORE, il faut ensuite se demander s’il convient toujours de négocier. Si c’est le cas, il faut consolider cette alternative, c’est-à-dire tenter de la mettre en pratique^[756].

Le signal d’alarme : Le négociateur a aussi intérêt à identifier la « dernière solution acceptable » Lorsqu’une proposition est en dessous de ce « signal d’alarme », il faut prendre le temps de reconsidérer la situation. La différence entre le signal d’alarme et la MESORE représente la marge de manœuvre du négociateur^[757].

Le point de rupture : Aussi appelée la « meilleure solution de rechange »

Le seuil non négociable. Dans le même ordre d’idées que l’identification du point de rupture, le négociateur peut déterminer son seuil non négociable. Cela lui permettra d’éviter de céder aux pressions de l’adversaire et de prendre une décision qu’il regretterait par la suite^[758].

Cependant, le seuil non négociable bloque l’imagination de solutions « sur mesure » qui permettraient de trouver un terrain d’entente convenant aux intérêts des parties en cause^[759]. Il peut aussi priver la partie d’une solution qui aurait pu se révéler judicieuse^[760].

La préparation en six étapes de William Ury

En négociation sur intérêts, la préparation aux discussions est primordiale :

« Le secret d’une négociation efficace est aussi simple que cela : se préparer, encore se préparer, toujours se préparer. » « Rien ne remplace une bonne préparation. » « Prenez le temps même si cela doit empiéter sur le champ de la négociation lui-même. »^[761]

William Ury propose une préparation en six étapes:

1- Les intérêts. D’abord, le négociateur doit identifier ses intérêts – cachés derrière les positions – en jeu ainsi que ceux de son interlocuteur. Il doit ensuite classer les siens par priorité^[762].

2- Les options. Dans sa préparation, le négociateur doit identifier les intérêts de chacun pour ensuite voir si des options créatives peuvent être trouvées pour les satisfaire. Une option est « un accord possible ou une partie d’accord »^[763]. Il faut commencer par inventer et laisser aller son imagination pendant quelques minutes, puis il sera possible d’évaluer les solutions trouvées^[764].

3- Les critères. Pour trouver une solution équitable et mutuellement satisfaisante, les négociateurs recourent à des critères équitables indépendants de la volonté des deux parties. Un critère indépendant est « un étalon qui vous permet de décider si une décision est équitable », par exemple le marché, la loi ou des solutions qui ont déjà été adoptées pour résoudre ce même problème. Ainsi, le négociateur peut réfléchir à l’avance aux critères qui pourraient être pertinent dans la négociation et les étudier^[765].

4- Les solutions de rechange. C’est à cette étape que le négociateur doit identifier sa solution de rechange, tel que présentée ci-haut. Il doit donc identifier sa « solution-porte de sortie »^[766] qu’il mettra en œuvre en cas d’échec de la négociation. Le négociateur peut aussi identifier la MESORE de son interlocuteur. Il s’agit d’une bonne façon de gagner de l’assurance dans une négociation en plus de donner « une idée du défi à relever : chercher un accord qui soit supérieur à sa meilleure solution de rechange »^[767].

5- Les propositions. Une proposition solide satisfait correctement les intérêts des deux parties, mieux que le ferait leur MESORE respective. Elle est aussi fondée sur des critères équitables. Contrairement à la simple option, le négociateur qui émet une proposition est prêt à l’accepter^[768].

William Ury recommande d’avoir trois propositions en tête. La première est la meilleure que l’on pourrait obtenir. Il faut placer la barre plus haut pour la déterminer, et tenter d’obtenir un meilleur accord^[769]. Cette proposition satisfait réellement les intérêts du négociateur et répond suffisamment à ceux de son interlocuteur pour qu’il y ait une chance qu’il l’accepte. La seconde est celle qui est loin d’être parfaite, mais qui répond suffisamment aux intérêts du négociateur qu’il pourrait s’en contenter. La dernière est celle qui détermine la marge de manœuvre du négociateur. C’est la proposition qui satisfait un petit peu mieux les intérêts du négociateur que sa MESORE. Accepter un accord moins satisfaisant que ça signifierait donc accepter un accord qui est moins satisfaisant que sa MESORE. Ces propositions ne sont pas immuables, elles ne sont que des illustrations, mais elles aideront pour la négociation^[770].

6. Répéter. Faire une pratique de la négociation avec quelqu’un d’autre est une bonne préparation pour anticiper les contre-arguments et se préparer à y répondre. Il s’agit de dire à haute voix et à un collègue ou ami, par exemple, ses arguments et ses réponses aux contre-arguments potentiels. Le collègue ou ami donne ensuite un compte-rendu sur ses impressions^[771].

En bref, « [e]xaminer les intérêts et les options permet d’envisager une solution créative au problème. Examiner les critères équitables et les solutions de rechange permet de choisir une option appropriée, à transformer en proposition d’accord^[772]. » Avoir des propositions en tête permet d’essayer d’obtenir le meilleur accord possible, tout en évitant d’en obtenir un moins satisfaisant que sa MESORE. Puis, répéter permet d’anticiper les contre-arguments éventuels^[773][774].

Des grilles de préparation

Certains auteurs ont élaboré des grilles de préparation pour les négociateurs. Elles concernent presque toutes les négociations en général.

**Les grilles suivantes sont considérées par l’auteur Lionel Bobot adéquates autant pour le négociateur coopératif que le négociateur compétitif.

Fisher et Ury ont construit, dans les années 1980, une grille de préparation qui est encore d’actualité aujourd’hui^[775].

La grille élaborée par Watkins, en 2002, « cible aussi sept éléments permettant l’analyse et la préparation d’une négociation »^[776] : les acteurs, les règles, les questions, les intérêts, les options, les accords, les liens.

« En 2004, les professeurs Lempereur et Colson ont développé une grille de préparation autour de dix atouts et de trois questions principales (Qui ? Quoi ? Comment ?) permettant d’agrandir la grille de Fisher et Ury et de donner une autre perspective à la préparation »^[777] : Qui ? relations personnelles, les mandats, cartographie des relations ; Quoi ? motivations, solutions à la table, solution hors table (plan B), critères de justification ; Comment ? processus, communication, logistique.

L’établissement de la cartographie des acteurs est aussi suggéré pour se préparer à la négociation. Cela permet au négociateur de prendre conscience des « acteurs extérieurs » et sur la possibilité – ou l’impossibilité – « d’influencer un ou des acteurs en faveur de sa future négociation »^[778]. Par exemple, ces acteurs peuvent être « la société civile, les médias, les ONG »^[779].

Le lobbying peut aussi être une problématique dont les négociateurs devraient tenir compte^[780].

La réflexion préalable des auteures Smets-Gary et Becker

Un des enseignements essentiels de la négociation sur intérêts qu’ont retenu les auteures Coralie Smets-Gary et Martine Becker « consiste à toujours se préparer lorsque l’on va négocier avec une contrepartie et ce d’autant plus si elle est pressentie comme ‘’difficile’’, c’est-à-dire fort sur position. La préparation dans ces situations est considérée comme la clef du succès »^[781].

Ces auteures présentent donc une réflexion préalable à effectuer par les parties avant le début des négociations^[782].

D’abord, les parties devraient s’interroger sur différentes questions et y répondre, pour elles-mêmes, par écrit et verbalement. Ces questions sont relatives à « leur situation, la situation de l’autre et le contexte ». Dans un deuxième temps, les négociateurs doivent réfléchir sur les intérêts en jeu – les leurs et ceux de l’autre partie – et imaginer, « au minimum, deux options (pistes de solutions non liantes) par rapport à chacun des sujets ou sous-sujets et intérêts »^[783]. Finalement, la troisième étape consiste à préparer des propositions qui tiennent compte des intérêts des deux parties, et donc susceptibles d’être acceptées par tous^[784].

Cette préparation permet aux parties de se mettre dans un état d’esprit de négociation intégrative, de conserver cet état d’esprit et de penser à des solutions objectives qui pourraient satisfaire les intérêts de chaque négociateur^[785].

Afin d’assurer l’équilibre entre les parties lors de la négociation, il est important qu’elles se soient également préparées^[786].

La liste de ces questions permettant aux négociateurs d’identifier leurs intérêts, les sujets liés au différend, les personnes pouvant influer sur l’issue de la négociation, les différents facteurs influant sur la situation actuelle, sa solution de rechange, est présentée en annexe de cette fiche.

Un remue-méninge préparatoire

Les parties peuvent s’entendre pour tenir une séance de remue-méninges afin d’imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel, parmi lesquelles certaines seront choisies par les négociateurs puis développées, et ce, pour être amenées en négociation à la prochaine séance.

• Avant la séance

Les parties doivent préalablement définir le but précis de ces remue-méninges et choisir leurs participants (idéalement entre 5 et 8 participants). Elles doivent aussi choisir un lieu pour changer d’environnement et créer une atmosphère cordiale et détendue. En effet, « plus une séance de remue-méninges se détache d’une séance ordinaire, plus il est facile de rompre avec l’esprit critique ». Mieux vaut alors choisir un endroit chaleureux et retirer cravate et veston. Finalement, les parties peuvent choisir un animateur qui animera la séance et maintiendra la discussion^[787].

• Pendant la séance

Pendant la séance de remue-méninges, les participants doivent être assis côte à côte et en face de la question posée. En effet, « [l]’attitude physique renforce l’attitude psychologique » ^[788]. C’est pourquoi des gens assis en demi-cercle face à un tableau auront plus tendance à rechercher des solutions, contrairement aux gens assis face à face qui auront tendance à répondre personnellement et engager un dialogue ou un débat^[789].

Ensuite, les règles fondamentales doivent être établies, par exemple :

- interdire toute espèce de critique ;

- interdire d’enregistrer la séance ;

- interdire d’attribuer la paternité des idées à l’un des participants ;

- interdire de faire une critique négative^[790].

Une fois cela fait, les parties peuvent laisser aller leur imagination pour « essayer de trouver un grand nombre d’idées en abordant la question par tous les angles concevables »^[791].

Après cela, il faut enregistrer les idées et les laisser à la vue de tous, par exemple sur un tableau ou des grandes feuilles de papier^[792].

• Après la séance^[793].

Une fois la séance de remue-méninge close, les parties doivent mettre en vedette les idées les plus prometteuses. L’interdiction de la critique est donc levée pour permettre de faire un premier tri dans les idées et simplement choisir celles qui méritent d’être développées davantage.

Ensuite, ces idées plus prometteuses sont creusées : « il faut sélectionner une idée, la creuser, la rendre réalisable et inventer les moyens de la mettre à exécution ». À cette étape, les qualités de l’idée doivent être soulignées autant que possibles et si une critique constructive doit être faite, elle débute par l’énonciation d’un aspect positif de la solution.

Finalement, les participants se fixent une date à laquelle ils auront choisi et développé les idées retenues pour la négociation.

Bref, malgré le peu de temps qu’ont généralement les négociateurs pour se préparer, cette préparation est précieuse pour déterminer l’issue de la négociation. De plus, le cadre analytique de la négociation sur intérêts « peut grandement améliorer l’efficacité des préparatifs »^[794].

Karen Trace traite de la préparation recommandée pour le bon négociateur. En rappelant les résultats d’une étude, elle indique deux éléments d’une bonne préparation : « expanding the number of options per issue [et] considering anticipated areas of agreement »^[795]. L’avocat doit donc s’attarder de manière importante aux intérêts de son client. Elle mentionne que William Ury suggère de préparer sa meilleure solution alternative (best alternative to a negotiated agreement (BATNA)). Cette option déterminera le point où il sera mieux de quitter la négociation^[796]. Selon Fisher et Ury, l’étape de la préparation devrait aussi inclure le développement de critères appropriés pour évaluer les différentes options présentées à la table des négociations^[797].

Quel est le processus de la négociation sur intérêts?

Quelles sont les principales étapes? Quel est le nombre d’étapes?

Selon Fisher et Ury : Les trois stades de la négociation

Fisher et Ury n’évoquent pas de processus préétabli, avec différentes étapes. Cependant, ils mentionnent que les quatre propositions fondamentales de cette approche sont utilisées à tous les stades de la négociation soit « du moment où l’on commence d’envisager de négocier au moment où l’on aboutit à un accord quand il est possible »^[798]. Ces auteurs divisent cette période en trois stades : « l’analyse, la mise au point d’un plan, la discussion proprement dite »^[799].

1- L’analyse. Au stade de l’analyse, il s’agit de faire le point de la situation pour déterminer le différend, examiner l’aspect personnel ainsi que déterminer ses intérêts en jeu et ceux de la partie adverse. Il faut aussi « prendre note des solutions éventuelles déjà proposées, et étudier tout critère avancé comme base d’accord »^[800].

2- La mise au point d’un plan. Au deuxième stade, celui de la mise au point d’un plan, il faut trouver des idées et un plan d’action : « [c]’est le stade où l’on cherche des solutions et des critères nouveaux avant de prendre des décisions »^[801]. Les solutions sont recherchées pour les questions de personnes, les enjeux les plus importants, les critères à utiliser, etc. ^[802].

3- La discussion. C’est au dernier stade, celui de la discussion, que les négociateurs s’entretiennent pour trouver un accord. La discussion a lieu dans cet ordre : régler les différends personnels, tenir compte des préoccupations de l’autre, rechercher des solutions mutuellement avantageuses puis rechercher un accord sur la base de critères purement objectifs^[803].

En somme, la négociation sur intérêts devrait se dérouler de la même façon que les négociateurs se sont préparé, c’est-à-dire :

1- Examiner les intérêts afin d’essayer de comprendre les véritables préoccupations de chacun ;

2- Évoquer ensuite diverses options, lesquelles n’engagent aucunement les négociateurs, afin de voir si les intérêts des deux parties peuvent réellement être satisfaits ;

3- Indiquer divers critères d’équité qui pourraient résoudre les différends en cause ;

4- Échanger des propositions dans le but de parvenir à un accord mutuellement satisfaisant^[804].

Selon Walton et McKersie

Selon Walton et McKersie, la négociation intégrative ne peut pas suivre une procédure mémorisée par les négociateurs puisque cette approche requiert de la créativité et que « l’innovation ou les idées brillantes ne viennent pas en suivant des procédures apprises par cœur »^[805]. Le processus de création est en effet insaisissable et imprévisible^[806].

Selon Christophe Dupont

• L’enclenchement ou la phase d’ouverture

Dans une négociation intégrative, les négociateurs « ont intérêt à soigner très sérieusement le démarrage »^[807]. Pour ce faire, ils doivent, dès le départ, chercher « à créer un climat, une ambiance favorable à la synergie ou à l’empathie entre les participants »^[808]. L’établissement de règles qui encadreront la négociation est aussi conseillé. Finalement, les parties doivent se laisser une période suffisamment longue pour échanger de l’information, de manière à faire apparaître « les intérêts réels des deux parties, la nature des divergences […], les plages possibles de compatibilité et de convergence, les échanges éventuels de priorité, les procédures à adopter, les hypothèses de travail »^[809]. La communication doit être ouverte et l’information ne doit pas être biaisée. Les négociateurs n’ont cependant pas à se « dévoiler » totalement ou prématurément^[810].

• Le cœur de la négociation

Après la phase d’ouverture, le déroulement d’une négociation intégrative est difficile à déterminer à l’avance, puisque plusieurs variantes sont possibles. Par exemple, les négociateurs peuvent choisir d’explorer les problèmes simultanément ou les uns après les autres. Il est cependant possible de considérer que cinq phases seront rencontrées :

« a) Présentation des positions, défense ou réfutation argumentaire.

b) Recherche d’influence à partir des « atouts » dont chacun dispose (mise en jeu des « pouvoirs » réciproques).

c) Exploration individuelle ou en commun de solutions ou options possibles ; propositions et contrepropositions.

d) Mise en route d’un processus d’ajustement (reformulations, contreparties, concessions, échanges, élargissement).

e) Conclusion : adoption d’une solution, mise en différé ou constat de désaccord. Mais de toute manière, évaluation en commun de ce qu’il y a eu de positif dans la négociation et de ce qui sépare encore les négociateurs ; ceci sera suivi d’une annonce d’intention réciproque de maintenir les contacts et de travailler à la recherche d’une nouvelle solution. »

Les deux premières phases sont aussi appelées « processus d’induction » ou « d’influence », alors les phases c) et d) correspondent au « processus d’ajustement » .

Selon Mary Parker Follet

La première règle. Selon Mary Parker Follet, la première étape vers une discussion intégrative est de discuter ouvertement des différences. Sans connaissance de ces dernières, l’intégration n’est pas possible^[811]. La première règle est donc, pour obtenir une négociation à approche intégrative, de « mettre ses cartes sur la table, faire face aux vrais enjeux, découvrir le conflit, mettre le tout en évidence »^[812].

La réévaluation. Par la suite, les parties pourraient avoir besoin de réévaluer leurs intérêts pour pouvoir les combiner et trouver une solution finale convenable à tous^[813]. Cette réévaluation sera possible grâce à l’identification que les négociateurs ont fait des intérêts en jeu de chacun, ce qui permet de les examiner et évalués. Lorsque l’un des désirs présentés sera confronté à un autre, peut-être que la partie réalisera comment elle estime réellement chacun de ces intérêts^[814].

La recherche des caractéristiques significatives. L’identification des paramètres significatifs plutôt que dramatiques, les plus évidents, est essentiel dans une politique d’intégration. Ainsi, « [s]i la première étape consiste à découvrir le vrai conflit, la prochaine consiste à prendre les demandes des deux côtés et à les diviser en leurs parties constitutives »^[815]. Cette division du problème en plusieurs parties « implique l’examen de symboles, c’est-à-dire l’examen minutieux du langage utilisé pour voir ce qu’il signifie réellement »^[816].

Selon Smets-Gary et Becker

Les auteures Smets-Gary et Becker associent les 4 piliers de la négociation sur intérêts à quatre phases :

1– « séparer les personnes du problème », dans une phase de narration ;

2– « chercher les intérêts derrière les positions », dans une phase spécifiquement dédiée aux intérêts au sens large ;

3– « générer des options en vue d’un gain mutuel », dans une phase dédiée aux options ;

4– « utiliser des critères objectifs », dans la phase de négociation et de décision. »^[817]

Selon Pierre Deschênes

Définition commune des problèmes. Selon Pierre Deschênes, la négociation basée sur la coopération propose aux négociateurs de commencer « en déterminant d’abord les principaux enjeux et problèmes »^[818]. Dans un climat de coopération, les négociateurs approfondissent « leur compréhension des différents problèmes et [cernent] les intérêts communs et divergents au regard de ces problèmes »^[819].

Exploration conjointe des pistes de solutions. Une fois que les parties ont défini les problèmes, les pistes de solutions sont conjointement explorées. Éventuellement, cette exploration mènera « à une ou à des solutions procurant un bénéfice mutuel aux parties concernées »^[820].

Selon Karen Trace

Citant le Canadian Dispute Resolution Training Manual, Karen Trace fait le portrait d’une négociation basée sur les intérêts en quatre étapes^[821]. Ces étapes n’ont cependant pas à être suivie de manière linéaire, du début à la fin. Ce « cadre de travail » (framework) est davantage un cycle. Les négociateurs peuvent se déplacer d’une étape à l’autre en fonction du déroulement de la négociation^[822].

1. Établir des directives (guidelines) et donner le ton pour une négociation efficace. Les négociateurs doivent créer un environnement positif, discuter ensemble des lignes directrices qu’ils souhaitent, « commencer à séparer le problème des gens », puis s’entendre sur le but de la négociation^[823].

2. Identifier les enjeux et décrire le problème. Lors de cette étape, chaque négociateur explique sommairement les enjeux selon sa perspective. Il doit avoir un temps illimité pour ce faire. Les négociateurs doivent ensuite s’assurer qu’ils ont bien compris la perspective de l’autre partie. Ils doivent ensuite s’entendre sur l’agenda^[824].

3. Laisser tomber les positions et s’intéresser aux intérêts. Les négociateurs s’attardent aux besoins et aux craintes de chacun. Ils divisent les grands enjeux en enjeux plus petits, recherchent les intérêts, « déterminent ce qui est important et pourquoi » et identifient leurs intérêts communs. Chacun doit toujours s’assurer de bien comprendre le point de vue de l’autre en reformulant ses dires^[825].

4. Négocier un accord qui fonctionne et résoudre le problème^[826]. Les parties doivent, lors de cette étape, imaginer différentes options pour des solutions et les évaluer selon des critères objectifs. Elles doivent aussi discuter de leur implantation d’un aspect pratique et réaliste. La spécificité est privilégiée, alors que l’ambiguïté est découragée. Finalement, les négociateurs doivent faire un brouillon du plan d’accord^[827].

AU DÉBUT

Ordre du jour. Il y a différentes façons de considérer les enjeux de la négociation. Ils peuvent être examinés selon l’ordre de leur apparence dans le contrat en question ou selon un ordre déterminé par l’une des parties. Celles-ci peuvent aussi s’entendre pour considérer d’abord les problèmes non-économiques, puis les problèmes de nature économique ensuite, ou encore commencer par les enjeux moins importants puis suivre avec les plus importants^[828].

Les parties préfèrent cependant généralement débuter avec « les problèmes dont le potentiel d’intégration est le plus grand et le plus facile à discerner »^[829]. Lorsqu’ils auront été réglés, ces succès auront préparé « le chemin pour la recherche sur les problèmes les plus difficiles »^[830]. Les négociateurs commencent donc habituellement par les problèmes de nature non-économique. Les enjeux qui sont mixtes, c’est-à-dire qui contiennent des aspects intégratifs et distributifs, sont examinés plus tard dans les discussions^[831].

Si un ordre du jour a été établi, les négociateurs n’ont pas besoin de le suivre à la lettre. S’ils arrivent à un enjeu dont la solution n’est pas apparente à première vue, il est laissé de côté et les parties y reviendront plus tard^[832].

En négociation sur intérêts, les négociateurs ne concluent aucun accord tant qu’ils ne se sont pas entendus sur tous les enjeux. Ainsi, une solution à un problème peut en affecter une autre. L’ordre du jour doit donc rester flexible pour que les négociateurs puissent ajouter des points à l’ordre du jour^[833].

L’énonciation des problèmes. Après avoir reconnu que certains éléments à l’ordre du jour présentent la possibilité d’utiliser l’approche intégrative, les négociateurs s’échangent des informations sur leurs propres préoccupations et leur perception de la situation^[834]. Ces informations doivent être justes et précises. Elles sont cependant à risque d’être déformées par les parties, et ce, de façon volontaire ou involontaire, notamment en raison de la perception sélective^[835].

Ensuite, « [l]es parties s’efforcent de s’attaquer aux véritables préoccupations sous-jacentes et d’énoncer ces préoccupations en des problèmes aussi exacts et significatifs que possible »^[836]. En effet, les questions facilitent la négociation intégrative lorsqu’elles sont formulées « en tant que problèmes et non en tant que solutions et lorsqu’elles sont énoncées en termes de spécificités et non de principes »^[837].

L’abandon des rôles respectifs et institutionnels. Un processus qui fonctionne bien en négociation intégrative est lorsque les négociateurs présents à la table abandonnent leur position offensive et défensive respective. L’identité des participants devient donc sans importance^[838].

La définition du problème

Les parties commencent par définir le problème.

Il est cependant possible qu’elles le redéfinissent plus tard si cela s’avère nécessaire^[839].

Agenda: « The matter of determining the negotiation agenda has important implications for integrative bargaining. The integrative bargaining model would require that the parties attempt to include those items which contain good potential for increasing combined utility. »^[840]

AU COURS DE LA NÉGOCIATION

L’exploration des options possibles

Une résolution commune des problèmes – ce que font les négociateurs lors d’une négociation intégrative – exige, pour être efficace, « que davantage, plutôt que moins, de solutions alternatives soient identifiées et mutuellement prises en compte, en particulier lorsque les parties sont susceptibles d'avoir accès à différents types d’information pertinente au problème en question ». Ainsi, pour un même problème, plusieurs solutions sont examinées^[841].

Les participants examinent d’abord les options proposées d’un point de vue exploratoire, avant de les évaluer^[842]. Contrairement au processus de la négociation distributive, les négociateurs examinent chacune des propositions, plutôt que de faire des propositions et contre-propositions^[843].

De quelle manière ces étapes se déroulent-elles?

« Il est admis que le produit d’une négociation se formalise en termes de compromis, le compromis étant lui-même le résultat plus ou moins alchimique ou calculé de concessions réciproques. Certains auteurs comme C. Dupont et C. Magny distinguent différentes formes substantielles de l’arrangement :

- le compromis, qui procède du partage par le jeu d’un retrait à peu près symétrique par rapport aux objectifs initiaux (‘’couper la poire en deux’’) ;

- les concessions mutuelles, qui procèdent d’une recherche d’équilibre entre avantages et inconvénients pour chacun des protagonistes ;^[844]

- les contreparties ou compensations, qui procèdent d’un élargissement du champ de la négociation et confèrent à celle-ci une dimension constructive et même créative ;

- les ‘’novations’’, qui procèdent d’une transformation du problème, objet de la négociation, préfigurant ainsi les conditions d’une résolution créative de la divergence.^[845] »

La fin de ce processus donne-t-elle lieu à une inscription officielle (entente, compte-rendu, rapport, homologation, jugement, dossier)? Si oui, qui doit remplir ces obligations et comment?

La fin du processus de négociation sur intérêts dépend d’une situation à une autre. En effet, les parties sont libres d’encadrer la négociation des règles appropriées. L’une de ces règles peut être de mettre par écrit l’entente à laquelle elles sont parvenu.

QUOI. L’avantage de mettre par écrit les engagements qu’ont conclu les parties est que cela les oblige à se concentrer sur ce qu’elles ont créé et à réfléchir de manière plus concrète et pratique. Si cette vérification est bien faite, cela augmente les chances que les ambiguïtés ou impraticabilités soient identifiées assez tôt pour être rediscutées et corrigées. Écrire l’entente permet aussi aux parties d’y retourner dans le future pour se remémorer ses particularités, en plus de mettre en évidence leurs intentions : « Un court crayon, dit-on, vaut mieux qu'un long souvenir. »^[846]

Dans la négociation basée sur les intérêts, les négociateurs utilisent « des blocs-notes géants comme aide-mémoire »^[847]. Dans le cours de la négociation, ils y écrivent des phrases clés et laissent des espaces vides pour les points qui seront discutés ultérieurement. Cela permet donc aux participants de constamment voir les points sur lesquels ils se sont entendus. Le libellé de l’entente se fait donc au même rythme que les négociations, de façon non officielle et sur les points généraux apparaissant sur ces blocs-notes^[848].

Le degré d’élaboration du document écrit dépend de « la nature du différend, des caractéristiques et des besoins des participants et le milieu dans lequel la négociation a eu lieu »^[849]. Ainsi, le document peut prendre la forme d’un formulaire à remplir, d’une série de points d’accord ou de principes, ou encore d’un document juridique officiel. Cela dépend de chaque cas^[850]. En revanche, comparativement à un contrat qui résulterait d’une négociation distributive, ce contrat-ci « est plus court, plus clair et les idées [qu’il contient] sont beaucoup plus novatrices et mieux adaptées aux situations »^[851].

PAR QUI. Dans le cadre d’une négociation patronale-syndicale, c’est surtout la partie patronale qui s’occupe de rédiger le contrat. Cependant, un représentant syndical se joint à elle dans la rédaction de l’entente finale et s’assure qu’elle « traduit véritablement l’intention de l’entente conclue »^[852].

Quelles sont les techniques ou les stratégies spécifiques à la négociation sur intérêts?

La négociation sur intérêts se pratique beaucoup par des techniques propres à ce MISC. Par exemple, un négociateur qui souhaite utiliser l’approche sur intérêts, mais utilise sans cesse les techniques de la négociation sur positions, n’emploie pas réellement l’approche visée.

Fisher et Ury, quant à eux, proposent diverses techniques.

Agir comme un partenaire. D’abord, ils suggèrent de se comporter en partenaire plutôt qu’en ennemi. Cela aura pour effet de dérouter l’adversaire^[853].

Participer ensemble. Ensuite, ils invitent le négociateur à « [i]ntéresser l’adversaire au résultat en le faisant participer au déroulement de la négociation »^[854]. L’accord sera ainsi atteint plus facilement atteint puisque les idées exprimées proviennent des deux parties. Chacun peut alors se considérer l’auteur de la totalité de l’entente, du contrat par exemple. Les moyens utilisés pour identifier les idées et arriver à une entente sont très importants : « le résultat obtenu se confond avec le mécanisme utilisé pour l’obtenir »^[855]. Si les parties n’arrivent pas à une entente, ils auront tout de même réussi à appliquer la négociation sur intérêts.

Respecter les principes de chacun. Dans le même ordre d’idées, Fisher et Ury recommandent au négociateur sur intérêts de « faire des propositions conformes aux principes de l’adversaire »^[856]. Chacun, et chaque négociateur, a le besoin de « se sauver la face ». C’est-à-dire que l’adversaire « doit agir en conformité avec ses principes, ses démarches et ses déclarations antérieures »^[857]. Une technique que peut alors utiliser un négociateur sur intérêts est de faire des propositions qui permettent à son vis-à-vis de respecter ses principes.

Se mettre à la place de l’autre. Le négociateur sur intérêts devrait aussi être en mesure de se mettre dans la peau de son adversaire. Pour avoir une influence sur ce dernier, il faut « arriver à savoir, comme si l’on était à l’intérieur de sa tête, où ses idées le mènent et le degré réel de sa conviction »^[858]. Reconnaître les failles de ses propres arguments et le bien-fondé de celles de l’adversaire sera aussi utile^[859].

Exploiter les différences. Alors que Fisher et Ury proposent de séparer les personnes du problème, d’autres auteures considèrent que ce n’est pas suffisant. Selon elles, il ne faut pas uniquement identifier ces problèmes, il faut aussi les gérer, voire les exploiter. Si le problème n’est traité qu’en séparant les personnes du problème, il le sera de manière superficielle. Il a donc de fortes chances de réapparaître, peut-être sous une forme différente. Si les personnes gèrent les différences conflictuelles, alors elles pourront trouver une solution durable^[860].

Mécanismes rationnels et émotionnels. Les auteures Smets-Gary et Becker présentent une liste de mécanismes rationnels et émotionnels qui sont issus des techniques de négociation intégrative :

Les mécanismes rationnels :

« – proposer et utiliser un ‘’ juste ‘’ processus ;

– faire une place aux émotions et les laisser s’extérioriser ;

– agrandir le gâteau ;

– s’accorder sur un but commun, une vision commune, un problème commun, voir un ennemi commun ;

– définir les rôles et les attentes ;

– se tourner vers le futur ;

– utiliser des critères d’équité que les deux parties peuvent accepter (critères objectifs) »

Les mécanismes émotionnels :

« – multiplier les contacts ;

– parler de choses et d’autres ;

– gérer la proximité physique ;

– créer un climat émotionnel propice ;

– s’accorder sur le fond et la forme ;

– mettre en valeur les similarités ;

– veiller à la réciprocité ;

– promouvoir l’ouverture ;

– encourager, remercier, complimenter ;

– faire preuve d’humilité. »^[861]

Ces mécanismes sont à mettre en œuvre tout au long de la négociation ; plusieurs étant plus appropriés lors de certaines étapes^[862].

Déjouer les obstacles de la communication. Afin de déjouer les obstacles de la communication^[863], quatre solutions sont proposées. D’abord, il faut « [é]couter attentivement et manifester que l’on comprend »^[864]. En effet, l’interlocuteur ne se laissera pas convaincre s’il n’est pas lui-même certain que son point de vue a bien été compris^[865]. Ensuite, il est conseillé de « [p]arler de manière à être compris »^[866], pour ainsi diminuer les risques de malentendus. De surplus, il vaut mieux parler de soi-même plutôt que des autres. Ainsi, il est préférable de parler de ses propres motivations et sentiments, plutôt que d’attaquer l’interlocuteur, qui réagira alors sur la défensive^[867]. Finalement, il faut « [p]arler dans un but précis », c’est-à-dire « savoir ce que l’on peut communiquer ou dévoiler d’une part et à quoi cette information va servir d’autre part »^[868].

Négocier entre partenaires. Dans une négociation sur intérêts, il est préférable « que les négociateurs se considèrent comme des partenaires, attachés l’un et l’autre à la recherche d’une solution avantageuse pour tous les deux »^[869]. Les négociateurs doivent travailler ensemble, « coude à coude »^[870]. Ainsi, pour faciliter les discussions, ils peuvent « s’asseoir physiquement du même côté de la table, face aux contrats, cartes, blocs de feuilles blanches et autres documents relatifs à la question débattue »^[871]. Il sera alors plus facile de parvenir à une solution à l’amiable.

Quand la partie adverse refuser de jouer le jeu et la stratégie de contournement

Trois possibilités s’offrent à une partie dont l’adversaire s’obstine à n’affirmer que sa position et refuse de considérer les intérêts réels :

1- la négociation sur intérêts : la partie doit accorder toute son attention sur les l’objet du différend, les intérêts, plutôt que sur les positions. Cette tactique étant contagieuse, elle pourrait faire changer l’adversaire de comportement.

2- la négociation jiu-jitsu : répondr[e] aux démarches habituelles d’un négociateur sur positions de façon à diriger son attention vers l’objet du différend

3- intervention d’une tierce personne : pour orienter la discussion sur les intérêts, les propositions et les critères. Cette solution ne sera pas traitée ici, puisque cette fiche se consacre uniquement aux cas où les négociateurs ne font affaire qu’entre eux.

Rowe présente une liste d’options basées sur les intérêts qui peuvent être utilisées pour gérer des conflits. Ces options ne sont donc pas restreintes à la négociation en elle-même, mais sont des techniques qui « appartiennent » à l’approche basée sur les intérêts :

« delivering respect, affirming feelings, active listening, probing respectfully, providing information, one-on-one, receiving information, one-on-one, reframing issues, illuminating context, helping develop and evaluate options, offering referrals to other resources, coaching, helping people help themselves, offering shuttle diplomacy, offering classic mediation, looking into a problem informally, facilitating a generic approach, identifying/communicating ‘’new’’ issues, communicating patterns of issues, working for systems change, following up with stakeholders, conflict management/team/bystander training, informal conflict system coordination »^[872].

Quels sont les domaines d’application de la négociation sur intérêts?

L’approche de la négociation présentée par Fisher et Ury (l’auteur Raymond A. Friedman l’appelle mutual gains bargaining) a été testée et documentée dans le domaine des relations du travail dans quelques cas. Ces derniers ont révélé que certains négociateurs ont explicitement rejeté les techniques de la négociation sur intérêts, tandis que d’autres les ont apprises, mais ne les ont pas appliqués pendant le processus de la négociation. Selon Raymond A. Friedman, ces réactions s’expliquent par le fait que les techniques de négociation sur intérêts ne réussissent pas « à répondre aux pressions qui créent les comportements traditionnels de négociation en premier lieu »^[873]. La structure sociale en relations du travail « détermine les rôles et le pouvoir de toutes les parties à une négociation; ces facteurs, à leur tour, déterminent la manière dont les négociateurs se comportent »^[874]. Ainsi, si la structure sociale ainsi que les rôles et pouvoirs de chacun ne sont pas modifiés, « on ne peut pas espérer que les comportements de négociation changent »^[875]. Pour être appliquée dans le domaine des relations du travail, la négociation sur intérêts – tel que présentée par Fisher et Ury – a donc besoin d’être quelque peu modifiée.

Quels sont les domaines dans lesquels la négociation sur intérêts est appropriée?

Selon Fisher et Ury, la négociation sur intérêts – tel qu’ils la présentent dans leur ouvrage Comment réussir une négociation – peut être utilisée dans tous les types de négociations : du couple qui négocie le choix du plan de leur nouvelle maison^[876] à la police qui négocie avec des preneurs d’otages^[877].

Même dans les situations à première vue de nature distributive, une approche intégrative peut être utilisée. Par exemple, si un employé demande une promotion et une augmentation de salaire et que son patron refuse faute de budget disponible, la discussion n’a pas à s’arrêter là pour autant. Si le patron s’enquiert des intérêts de l’employé, ils pourraient parvenir à trouver une entente mutuellement satisfaisante. Dans le cas où l’employé souhaite une augmentation de salaire pour parvenir à payer les études de ses enfants ainsi que des plus grandes responsabilités, l’entreprise pourrait lui consentir un prêt et son employeur pourrait lui donner davantage de responsabilités en lui promettant une augmentation l’année suivante^[878].

Cependant, tous les auteurs ne sont pas d’accord avec Fisher et Ury. Renaud Paquet, par exemple, croit que l’approche tel qu’ils l’ont conçue présente des lacunes lorsqu’elle est appliquée aux relations de travail. Il présente donc une approche semblable à celle de ces auteurs phares, qui respecte ses quatre piliers fondamentaux, mais dont la mise en œuvre est adaptée à ce domaine^[879]. Il propose aussi des conseils pratiques pour faciliter le succès de la négociation sur intérêts^[880].

De plus, les auteurs Michel Leclerc et Noël Mallette rajoutent que : « La transformation de ce qui n’est pour l’instant qu’un courant marginal en un mouvement de fond exige des modalités nouvelles de négociation collective, des changements de mentalité et l’adoption de comportements qui suscitent l’intensification de la confiance entre les intervenants. Si les valeurs et la philosophie de gestion qui animent les parties n’évoluent pas résolument dans cette direction, la négociation sur intérêts ne sera qu’une mode […]. Ce changement de paradigme débouche sur une réorganisation du travail ainsi que sur un nouveau design de la stratégie d’entreprise (Chaykowski et Verma, 1992). On voit mieux comment la négociation sur intérêts, lorsqu’elle dépasse la mode de l’instant, est étroitement liée à un renouvellement des valeurs et de la philosophie de gestion des organisations. La négociation sur intérêts est une stratégie de négociation qui renvoie à tout le domaine de la négociation collective qui, à son tour, s’imbrique à l’intérieur d’un ensemble plus vaste, c’est-à-dire le champ disciplinaire des relations industrielles. »^[881]

Quels sont les domaines dans lesquels la négociation sur intérêts est appliqué actuellement?

La négociation sur intérêts s’applique actuellement dans le domaine des relations industrielles. Les auteurs Leclerc et Malette en donnent quelques exemples pratiques :

 « Lorsqu’on pense aux relations industrielles, il faut garder en mémoire le fait qu’elles mettent en présence un employeur, un ou des syndicats et des employés, trois entités d’acteurs unies bon gré mal gré dans une relation à long terme. Dans cet ordre d’idées, la négociation sur intérêts, qui peut rendre des services^[882] dans le court terme, peut en rendre de bien plus grands à long terme. L’importance de ces fruits dépend du rattachement des pratiques à la philosophie de gestion privilégiée. La négociation d’une convention collective sur un mode raisonné peut aider à satisfaire les intérêts immédiats des parties. Mais si l’employeur et le syndicat appliquent les mêmes principes à leurs relations de tous ordres, pas seulement à celles qui encadrent les aspects collectifs du lien d’emploi, celles-ci peuvent fort bien se modifier, évoluer dans le sens d’une meilleure communication et d’une confiance renouvelée. […] Les principes de négociation sur intérêts peuvent être une recette, efficace ou non, mais aussi et surtout des ‘’règles de vie’’ susceptibles d’améliorer le fonctionnement des organisations. Ils peuvent amener une révision des pratiques de gestion, du sommet à la base de la pyramide organisationnelle. »^[883]

LES AUTRES MODES DE RÉSOLUTION DE CONFLITS

Les techniques caractéristiques de l’approche de la négociation basée sur les intérêts peuvent être utilisés dans d’autres méthodes de résolution de conflits. La négociation, la médiation et la conciliation sont des méthodes assez proches l’une de l’autre. Par exemple, la médiation a développé une approche basée sur les intérêts. Ainsi, le médiateur utilisant une telle approche aidera les participants à découvrir leurs intérêts qui se cachent derrière leurs positions^[884].

Quels sont les domaines dans lesquels la négociation sur intérêts est en développement?

Quelles sont les conditions favorables et défavorables à la négociation sur intérêts?

« Lorsqu’on pense aux relations industrielles, il faut garder en mémoire le fait qu’elles mettent en présence un employeur, un ou des syndicats et des employés, trois entités d’acteurs unies bon gré mal gré dans une relation à long terme. Dans cet ordre d’idées, la négociation sur intérêts, qui peut rendre des services^[885] dans le court terme, peut en rendre de bien plus grands à long terme. L’importance de ces fruits dépend du rattachement des pratiques à la philosophie de gestion privilégiée. La négociation d’une convention collective sur un mode raisonné peut aider à satisfaire les intérêts immédiats des parties. Mais si l’employeur et le syndicat appliquent les mêmes principes à leurs relations de tous ordres, pas seulement à celles qui encadrent les aspects collectifs du lien d’emploi, celles-ci peuvent fort bien se modifier, évoluer dans le sens d’une meilleure communication et d’une confiance renouvelée. […] Les principes de négociation sur intérêts peuvent être une recette, efficace ou non, mais aussi et surtout des ‘’règles de vie’’ susceptibles d’améliorer le fonctionnement des organisations. Ils peuvent amener une révision des pratiques de gestion, du sommet à la base de la pyramide organisationnelle. »^[886]

« Depuis [l’adoption des conventions dites de paix du travail en 1937], toutes les conventions collectives adoptées en Suisse comportent une clause de ‘’paix du travail’’ par laquelle les partenaires sociaux s’engagent à respecter scrupuleusement le contenu de la convention et à régler leurs différends par des méthodes pacifiques. Les négociations collectives se déroulent donc sur un mode largement intégratif qui vise la recherche de compromis avantageux pour chacun des partenaires (par opposition au mode distributif, plus conflictuel, suivant lequel les gains d’une des parties se font aux dépens de l’autre). »^[887]

« Les périodes de récession, comme celles de grands cataclysmes naturels, tissent des liens de plus grande solidarité et mènent des adversaires sur le chemin obligé du partenariat. Le retour à la prospérité met souvent fin à ces liens privilégiés. C’est là d’ailleurs la principale cause de sa faible adoption par les parties. Les habitudes acquises au fil des ans par les intervenants en relations industrielles et en négociation collective, les contraintes organisationnelles dessinées par la nature même des relations^[888] collectives de même que les réaménagements requis par les changements d’acteurs, là où cette approche a cours entre les parties, rendent l’introduction de la pratique de la négociation sur intérêts difficile. Ce mode de négociation exige une grande maturité des agents et un contexte tellement particulier que les probabilités d’un recours minimalement important sont faibles. Ce mécanisme convient vraisemblablement bien davantage à de petites organisations, où les rapports sont plus étroits et les communications plus simples, qu’à des organisations où les relations sont impersonnelles et les réseaux de communication complexes. »^[889]

Une étude a démontré que les principes de la négociation basée sur les intérêts (interest-based negociation (IBN)) sont davantage utilisé par les participants lorsqu’ils partageaient des intérêts. Au contraire, lorsque les parties étaient dans un conflit plus important, ce sont les techniques de la négociation traditionnelle, sur positions, qui ressortaient^[890].

« Rojot (1994) liste les considérations qui condui- ront un négociateur à adopter plutôt une approche compétitive ou plutôt une approche coopérative : - le rapport de forces, - le caractère ponctuel ou durable de la relation, - les attitudes positives ou négatives entre les par- ties, et notamment le degré de confiance entre elles, - les objectifs poursuivis, plus ou moins ambi- tieux, plus ou moins importants, - les points de négociation, envisagés sous l'angle de leur nombre et de leur caractère. Ils peu- vent être compétitifs ou intégratifs ; - l'alternative disponible pour chacun en cas d'échec de la négociation. Il est des cas extrêmes où tous les facteurs préci- tés vont dans le sens de la même orientation straté- gique. « Un cas limite serait celui d'un négociateur qui croit que le pouvoir de sa partie est élevé, que le rapport de forces joue en sa faveur, qu'il entre dans une relation ponctuelle sans suite avec une partie adverse, qu'en principe il n'aime pas beaucoup et en qui il n'a pas confiance, du sort de laquelle il se pré- occupe peu et dont il va rencontrer le représentant dont il se méfie et qu'il n'estime pas sur le plan per- sonnel. Par ailleurs, il se sent fortement engagé indi- viduellement dans la poursuite des objectifs de sa partie, qu'il tient pour très importants, qui sont élevés et qu'il doit atteindre. Enfin, il va se trouver confron- té à un ensemble de points à négocier fortement orientés dans le sens distributif, incluant des élé- ments intangibles forts et il dispose d'une excellente alternative à l'accord potentiel. Sa stratégie sera sans aucun doute extrêmement et quasi totalement conflictuelle » (Rojot, 1994, p. 106). Généralement toutefois, les facteurs condition- nant le choix d'une orientation stratégique ne vont pas dans le même sens, et il faut évaluer la dominan- te qui s'en dégage. »^[891]

« Même si nous avons pu constater au cours des dernières années des changements importants dans le contenu des conventions collectives, la négociation de leur renouvellement suit le plus souvent un processus conflictuel. La négociation collective est toujours la pierre angulaire de notre système de relations patronales-syndicales et a une influence marquée sur le climat dans le milieu de travail, sur la performance des entreprises et sur les degrés de compétitivité […]. Même si plusieurs mécanismes de participation ont été introduits dans le milieu de travail, le rythme des innovations semble beaucoup plus lent à la table de négociation, où les tactiques distributives^[892] dominent toujours. En même temps, un nombre croissant de praticiens préoccupés par l’adaptation et la survie de la négociation collective examinent de près le mode de négociation sur intérêts.^[893] »

« Dans la plupart des organisations, les parties ont une longue histoire de négociation traditionnelle marquée par la confrontation et le conflit. Elles risquent de poursuivre ce mode traditionnel de négociation à moins que ne survienne un événement qui servira de déclencheur au changement, cet élément pouvant les amener à se tourner vers la négociation sur intérêts (Chaykowski et Grant, 1995). Une fois cette décision prise, les parties devront faire face à une grande variété d’enjeux associés au changement non seulement dans les comportements et dans le processus mais aussi à un ensemble de défis associés au bouleversement d’habitudes et de réflexes acquis et développés en négociation traditionnelle. Les parties auront à décider de l’utilisation qu’elles feront de leur pouvoir, du changement qu’elles apporteront à l’échéancier de négociation, de l’accent qu’elles mettront sur chacune des composantes du processus et enfin de la façon de définir des résultats satisfaisants^[894].

Il existe deux grandes catégories de déclencheurs : les pressions provenant d’un environnement changeant et les résultats insatisfaisants du processus traditionnel de négociation^[895].

Raymond A Friedman s’est questionné à savoir si la confiance entre les deux parties et l’aspect privé des discussions étaient alors des éléments essentiels pour intégrer la négociation sur intérêts aux négociations collectives. Quant à l’élément de la confiance, l’approche de la négociation sur intérêts telle qu’exprimée dans l’ouvrage de Fisher et Ury ne considère pas qu’il soit essentiel. Les négociateurs en relations du travail n’acceptent en revanche pas cet argument. Selon eux, l’approche raisonnée les rendra plus vulnérables et ils risquent de regretter leur choix. Cette crainte s’explique par les impacts des principes de cette approche sur le contexte des négociations collectives. D’abord, les syndicats ont généralement moins de ressources pour faire les recherches et les analyses nécessaires pour explorer plusieurs options selon des critères objectifs^[896]. Ensuite, cette approche implique que « chaque partie ne devrait pas arriver à la table [des négociations] avec des positions spécifiques et ne devrait pas être excessivement engagé à certains résultats spécifiques »^[897]. Or, les engagements rapides et publiques du syndicat représentent l’un de ses pouvoirs les plus importants. Finalement, la partie patronale n’accepte pas toujours le syndicat, ce qui rend la confiance importante. Les syndicats craignent qu’un processus coopératif donne davantage d’influence à la direction, diminue son autonomie et donne l’impression aux salariés qu’il n’est pas réellement nécessaire. Les syndicats craignent dont de regretter d’avoir adopté l’approche raisonnée. Cette crainte peut cependant être atténuée par la confiance entre les parties^[898].

Quant à l’aspect privé des discussions, il est généralement appliqué d’emblée par les négociateurs dans un processus de négociation sur intérêts. En revanche, dans le contexte des relations de travail, la confidentialité des échanges est risquée^[899]. Les membres de chacune des équipes n’ayant pas participé aux discussions peuvent avoir de la difficulté à accepter ces idées, par définition innovantes, et, encore, à comprendre la logique de certaines d’entre elles^[900]. Seule la confiance totale envers les représentants permettrait une telle confidentialité, ce qui est très rare^[901].

« Les tactiques de persuasion sont fondamentales dans le processus de négociation sur intérêts. Ces tactiques sont avant tout basées sur des faits et de l’information. La collecte conjointe de l’information et le partage de celle-ci de façon ouverte entre les parties facilitera les efforts de persuasion respectifs et aidera à établir un climat de confiance. » ^[902] La direction peut toutefois être réticente en raison de « doutes sur la capacité des représentants syndicaux d’utiliser l’information financière à des fins de négociation car ces représentants n’auraient pas à leurs yeux l’expertise nécessaire pour comprendre et interpréter cette information (Owen et Lloyd, 1985). Il importe donc pour le succès de la négociation sur intérêts que les dirigeants d’entreprises acceptent de faire confiance en partageant l’information et que les représentants des syndicats acquièrent cette expertise afin de pouvoir bien évaluer les différentes solutions.^[903] »

« La formation mixte des parties sur la méthode de négociation sur intérêts est perçue par plusieurs observateurs comme un des éléments les plus importants pour assurer le succès de son utilisation. »^[904] Voir à ce sujet la section traitant de la formation requise à la question 16.2.

*Voir aussi le tableau résumant les éléments facilitant le succès de la négociation sur intérêts^[905].

« When the negotiating structure is decentralized and patterns no longer prescribe collective bargaining settlements, distributive bargaining tends to be more responsive to the competitive benchmarks of the particular business unit; in addition, as the parties search for ways to improve quality, cut costs, and save jobs, integrative bargaining often becomes the key negotiating subprocess. »^[906]

« The tendency for industrial relations to be dominated by business requirements has a third consequence: a change in the lineup of participants to labor negotiations. […] Recently, operating managers have become more directly involved […]. Similarly, on labor’s side, rank-and-file personnel increasingly are directly involved in redesigning jobs, shaping quality of work life programs, and formulating training programs. This tendency for the principals on both sides to become more directly involved, and to rely less exclusively on their agents, affects all four subprocess. Distributive bargaining tactics tend to be moderated because in these direct contacts the principals typically are less disposed than their agents to maintain the traditional arms-length adversary routines. Integrative bargaining tends to become more productive as a result of the additional knowledge and information the principals bring to the negotiations, a point mentioned earlier. This more extensive pattern of contact between the parties usually accelerates and deepens the improvement of interparty attitudes, but it can also complicate the chief negotiator’s task of maintaining internal unity inasmuch as each participant now has his or her own direct experience as a basis for judging the conduct and intentions of the other party. »^[907]

Une étude a démontré que les comportements distributifs et intégratifs des négociateurs varient selon que l’un des deux a une possibilité de sortir de la négociation (exit option) ou qu’aucun des deux n’a une telle option. Les techniques distributives ont été plus utilisées, et les techniques intégratives moins, dans le premier cas. De plus, les résultats communs (joint outcomes) étaient plus bas lorsque l’une des parties avait une possibilité de sortir que lorsqu’aucune des deux n’en avait^[908].

« La négociation sur intérêts connaîtra du succès si les parties sont prêtes à mettre l’accent sur leurs intérêts communs et à utiliser des tactiques basées sur des principes et des arguments objectifs plutôt qu’à se servir de leur pouvoir pour forcer l’autre partie à accepter une entente. »^[909]

« En se basant sur une analyse des négociations subséquentes à des sessions de formation à la négociation sur intérêts, [Barrett (1992)] résume ainsi les conditions favorisant la réussite de cette approche : une motivation des deux parties à changer les relations patronales-syndicales ; l’expérimentation préalable à la formation d’approches de résolution de problèmes au sein de comités conjoints ; une situation financière et commerciale stable ; l’acceptation par les parties d’une intervention extérieure. »^[910]

« Les principales causes d’échec dans l’utilisation de la négociation sur intérêts relevées par [Barrett (1992)] sont le manque de soutien organisationnel tant du côté patronal que syndical, la faible motivation au changement au sein de l’organisation et la méfiance entretenue à l’égard des négociateurs de l’autre partie. »^[911]

« Selon les analyses de Barrett (1992) et les résultats de notre enquête, une formation structurée de courte durée (deux à trois jours) entraîne des changements dans les attitudes et la démarche des négociateurs patronaux et syndicaux à court terme. »^[912] « la formation de courte durée n’est [toutefois] pas toujours suffisante pour assurer une utilisation réussie de la négociation sur intérêts » : le recours à un conciliateur ou à un médiateur s’avère parfois nécessaire lorsque les parties en sont à une impasse^[913].

Quelles sont les conditions favorables et défavorables pour les protagonistes?

« Certains problèmes sont difficiles à régler en négociation sur intérêts en raison de leur nature essentiellement distributive et des divergences d’intérêts qui les sous-tendent. Par exemple, de façon réaliste, comment peut-on arriver à réduire la part de profits de l’entreprise pour verser une rémunération accrue aux salariés à partir de critères objectifs indépendants de la volonté des parties ? Également, alors que les parties auront appris à discuter ouvertement de leurs problèmes et de leurs intérêts, à explorer des solutions et à proposer des solutions de rechange, elles auront encore à respecter des échéanciers, à formuler des ententes globales et à décider du contenu final de ces ententes. Alors que les sentiments d’urgence chez les intervenants et les contraintes financières suscitent en négociation traditionnelle plus de coopération à la table de négociation et dans les rencontres informelles, ironiquement la négociation sur intérêts devient plus fragile quand les parties sentent qu’elles manquent de temps et que les mandants s’impatientent. »^[914]

« Quoique chacun des quatre principes de la négociation sur intérêts soit important et que la méthode telle que proposée par Fisher et Ury ait fait ses preuves, la négociation sur intérêts est beaucoup plus une question d’attitudes qu’une question de procédure à suivre. Ainsi, les négociateurs peu convaincus de la pertinence de cette approche et ceux qui ne jouissent pas d’une relation de confiance avec l’autre partie auront vite fait de s’en éloigner. La procédure seule ne suffit pas. Elle ne fait que faciliter et civiliser la résolution de situations conflictuelles. » ^[915]

Quelles sont les conditions favorables et défavorables pour les intervenants?

Non applicable.

Quelles sont les conditions favorables et défavorables dans le contexte social?

« Il faut dire que le contexte se prêtait particulièrement bien à un changement de style de négociation dans cette entreprise, même si la situation économique de cette dernière n’était nullement précaire. C’est plutôt la lassitude éprouvée par les deux parties envers un système traditionnel de négociation, qui avait conduit à des conflits prolongés à l’occasion des deux derniers épisodes de négociation, qui les amena sur la voie du changement. Une réflexion commune les convainquit qu’il devait y avoir une façon plus sensée de mener à terme un processus de négociation. »^[916]

« Ce type de négociation aura tendance à émerger lorsque les parties doivent régler un problème spécifique. »^[917] ** L’auteur fait référence ici à la négociation intégrative. Ensuite, il fait une distinction entre ce type de négociation et celui de la négociation sur intérêts ! Il indique toutefois que ces deux approches se ressemblent beaucoup, « [l]a confiance, le partage de l’information et le désir de trouver une solution au problème remplace la méfiance, la manipulation de l’information et l’imposition par le pouvoir de la solution privilégiée par une des parties. »^[918]

Quelles conditions améliorent les chances de succès de la négociation sur intérêts?

MOMENT DE LA NÉGOCIATION. Selon certains, « [l]es problèmes sont compris plus facilement lorsque les négociateurs sont près d’eux »^[919]. Par conséquent, il est préférable de prévoir à l’avance des négociations fréquentes, ou d’avoir la possibilité de convoquer des discussions lorsqu’un problème survient. Par exemple, relativement à une convention collective, les parties gèrent le problème le plus tôt possible, plutôt que d’attendre à l’expiration de la convention^[920].

FORMULATION DES ENJEUX. Les problématiques apportées par chacune des parties faciliteront la négociation intégrative s’ils sont « formulés comme des problèmes et non comme des solutions et s’ils sont nommés de façon précise plutôt qu’en termes de principes »^[921]. Il vaut mieux traiter de « l’essence » de la problématique, plutôt que de dispositions d’un contrat^[922].

CANDID. Les négociateurs qui sont candid les uns avec les autres facilitent l’émergence des solutions intégratives^[923].

LA PERCEPTION DES CHANCES DE SUCCÈS. La négociation intégrative procède mieux lorsque les parties ont l’impression qu’ils réussiront. Ainsi, les parties commencent les négociations avec les enjeux où le potentiel intégratif est le plus grand et le plus facile à discerner. Le succès de ces recherches de solutions facilitera les discussions sur les problématiques plus difficiles^[924]. (revoir les traductions)

Advance notice and negotiating time: 

« A longer time over which negotiations are scheduled allows more time for study and discussion of agenda items with beneficial effects for integrative bargaining. Moreover, the provision for more, rather than less, time spent in negotiating sessions allows for more search activity. »^[925] « Advance notice improves the chances that both parties will have done their homework – will have explored alternate solutions and their relatives utilities and disutilities, given the data available. »^[926]

Reporting of respective utility functions: 

« For integrative bargaining to be effective, both sides must accurately report their preferences or utility functions. This is the phase of integrative bargaining that is most susceptible to distortion whether it be deliberate or inadvertent. One factor contributing to distortion is selective perception. We assume here that the motivation to distort is minimal because we are dealing with solutions in which a party is called upon to make only slight sacrifices. »^[927]

Motivation: 

« Both parties must be motivated to solve the problem. The process model made clear the importance for the parties to be similarly motivated to search for alternate solutions, to be equally prepared to maintain agreed-upon criteria for an acceptable solution, to redefine the problem if necessary, and so on. […] if the key participants have a relatively long time horizon, they are more likely to perceive integrative potential and be more motivated to engage in problem solving. »^[928]

« The degree of freedom to participate which is allowed these committee members during negotiation discussions affects integrative bargaining. Assuming that there is some direction maintained to the discussion, the freer the flow of information, views, opinions, and judgments, the better for integrative bargaining. »^[929]

Trust: 

« the parties […] will not engage in problem-solving behavior unless the activity is relatively safe. Both Party and Opponent need to be assured that if they freely and openly acknowledge their problems, if they willingly explore any solution proposed, and if they candidly discuss their own preferences, this information will not somehow be used against them. »^[930] « One such safeguard is the degree of privacy of the negotiating proceedings. The use of transcripts or a stenographer may inhibit exploratory and tentative discussions. Large galleries and disclosures to outside persons have the same effect. A liberal policy of going ‘’off the record’’ somewhat offsets the effect of transcripts. »^[931]

« Another consideration involves the inherent nature of the issue and the extent to which it is probably integrative or mixed. Issues that contain even minor elements of conflict are not as appropriate for the early stages of bargaining as those which are purely integrative. Mixed issues present difficult problems, and there is always the danger that the situation will be converted into deadly serious power bargaining. Consequently Party usually considers noneconomic issues or those issues with the most integrative potential early in negotiations. »^[932]

« The convention of having everything tentative until everything is agreed upon suits integrative bargaining, because a solution for one problem may affect the solution of another problem. This favors keeping the total bargaining agenda fluid. If discussions uncover new possibilities, then integrative bargaining may be enhanced by allowing new agenda items to be added after negotiations get under way. However. […] this can open the door to tactical threats instrumental to distributive bargaining. »^[933]

« The format of the Human Relations Committee in the steel industry is illustrative of many aspects of integrative bargaining. Before entering into the deliberations, the members agreed on certain ground rules: freedom to advance an idea without committing one’s self to accept it in the last analysis, ability to change position frequently, and freedom to make a proposal without consulting the parent organization. All these rules facilitate the search process. They leave a person free to explore an area without fear of having an opponent make the person ‘’live with’’ a remark. »^[934]

« The search process is most apt to be successful when both sides drop their preconceptions and jointly look at problems in the most flexible way possible. One test of the extent to which the search process is really functioning is the extent to which the union and management abandon their respective offensive and defensive postures. In true problem solving the institutional roles are dropped and the identity of the participants become unimportant. »^[935]

Combining or dividing proposals: 

« items that are framed in terms of all or nothing do not lend themselves to integrative bargaining. An item which is divisible and which can be looked at in its parts is more susceptible to integrative bargaining. »^[936]

« Même si des enjeux de nature presque uniquement distributive comme la sous-traitance, les concessions sur le plan des salaires et d’autres avantages sont présents dans l’actuel contexte économique, la négociation sur intérêts implique l’utilisation de tactiques intégratives. Dans un tel environnement, les syndicats visent avant tout la protection des emplois, intérêt qui se révèle souvent difficile à satisfaire pour l’entreprise qui recherche avant tout la flexibilité, la réduction des coûts et du personnel. Dans ce contexte, la négociation sur intérêts peut être perçue par les salariés comme une tactique patronale pour obtenir des concessions. Alors que l’approche traditionnelle de négociation rend difficile la résolution de problèmes de cet ordre, on peut percevoir la négociation sur intérêts comme un élément ajoutant à la complexité et à la vulnérabilité au cours de la négociation d’enjeux de nature distributive (Cutcher-Gershenfeld, 1994). Quoiqu’il ne s’agisse pas là d’un gage de succès, il faudra alors s’assurer que les débats se font à partir des seuls intérêts des parties et non pas selon des objectifs précis de réductions ou de garanties. En définitive, ces intérêts ne seront que partiellement satisfaits. Il importe alors qu’aucune des parties n’utilise son pouvoir pour imposer la satisfaction de ses intérêts au détriment de l’autre. Le critère ‘’objectif’’ servant au choix de solutions doit résider dans la recherche d’un juste équilibre des intérêts conflictuels ou divergents respectifs. »^[937]

« L’engagement des commettants dans le processus aide à atténuer les dilemmes intra-organisationnels liés par ce mode de négociation. »^[938]

« Les difficultés d’utilisation de la négociation sur intérêts se poursuivent tout au long du processus, et ce jusqu’à ce qu’un accord soit conclu. Des ententes conclues tôt dans le processus deviennent parfois des litiges lorsqu’il est temps de les consigner par écrit quelques mois plus tard. Il y a aussi des périodes de remise en question, de crise et de réajustement. Par exemple, nous avons pu observer que le syndicat peut décider de retourner à la négociation traditionnelle lorsqu’il juge que le maintien de l’échéancier accompagnant la négociation sur intérêts ne peut que miner son pouvoir de négociation et sa capacité de mobiliser les membres. De son côté, toujours à partir de nos observations, l’employeur risque de vouloir revenir à la méthode traditionnelle lorsqu’il constate que plus des débats perdurent, plus il doit communiquer des informations qu’il jugeait confidentielles et plus il doit accepter de partager ses droits de gérance. Un changement dans la direction de l’entreprise ou du syndicat peut entraîner une remise en question de la méthode de négociation sur intérêts et des résultats qu’elle a produits jusque-là. À cet égard, avant même le début du processus, une entente écrite entre les parties prévoyant les modalités ainsi que l’objet de négociation, pourrait éviter bien des situations potentiellement conflictuelles. De plus, il serait opportun pour les parties d’exprimer par écrit leurs accords au fur et à mesure qu’ils en conviennent. Finalement, afin de limiter les dérapages, les parties auraient avantage à nommer au sein de leurs équipes respectives un membre qui jouera le rôle de gardien du processus. »^[939]

Quelles conditions diminuent les chances de succès de la négociation sur intérêts?

How the agenda item is stated: 

« In brief, matters allow for more integrative bargaining when they are formulated as problems and not as solutions and when they are stated in terms of specifics, not principles. It is dysfunctional to state matters in terms of final-contract-type language rather than the-essence-of-it language. As Mary Parker Follet observed, ‘’The first step towards integration is to bring the differences into the open.’’^[940] With real insight she criticizes negotiators who deal obliquely with each other and who obscure their real needs, even if they are somewhat in conflict. Integrative solutions cannot emerge if both sides are not candid with each other. »^[941]

Reporting of respective utility functions: 

« For integrative bargaining to be effective, both sides must accurately report their preferences or utility functions. This is the phase of integrative bargaining that is most susceptible to distortion whether it be deliberate or inadvertent. One factor contributing to distortion is selective perception. We assume here that the motivation to distort is minimal because we are dealing with solutions in which a party is called upon to make only slight sacrifices. »^[942]

« Another consideration involves the inherent nature of the issue and the extent to which it is probably integrative or mixed. Issues that contain even minor elements of conflict are not as appropriate for the early stages of bargaining as those which are purely integrative. Mixed issues present difficult problems, and there is always the danger that the situation will be converted into deadly serious power bargaining. Consequently Party usually considers noneconomic issues or those issues with the most integrative potential early in negotiations. »^[943]

Combining or dividing proposals: 

« items that are framed in terms of all or nothing do not lend themselves to integrative bargaining. An item which is divisible and which can be looked at in its parts is more susceptible to integrative bargaining. »^[944]

« Another obstacle to integration is that the matter in dispute is often theorized over instead of being taken up as a proposed activity. »^[945]

« one of the chief obstacles to integration - namely, the undue influence of leaders - the manipulation of the unscrupulous on the one hand and the suggestibility of the crowd on the other. Moreover, even when the power of suggestion is not used deliberately, it exists in all meetings between people; the whole emotional field of human intercourse has to be taken fully into account in dealing with methods of reconciliation. I am deliberately omitting the consideration of this, not because I do not feel its importance as keenly as anyone, but because in these few papers we cannot cover everything. »^[946]

« Finally, perhaps the greatest of all obstacles to integration is our lack of training for it. » Managers need « classes in discussion which should aim to teach the ‘’Art’’ of cooperative thinking ». The open-mindedness is not the whole thing, « it needs just as great a respect for your own view as for that of others, and a firm upholding of it until you are convinced. Mushy people are no more good at this than stubborn people ».^[947]

« Même si les parties décident ensemble des détails du processus qu’elles utiliseront pour traiter des problèmes liés à leur relation mutuelle ainsi que de ceux qui les lient à leur groupe respectif, toute une série d’obstacles font surface quand les parties décident de mettre en place la négociation sur intérêts. Formation mixte, partage de l’information et confiance mutuelle ne suffisent pas pour éliminer le caractère fragile du processus de négociation sur intérêts, et la négociation traditionnelle risque de réapparaître à mesure que les obstacles surviennent. Ces derniers peuvent être causés par l’approche de certains négociateurs et par les réflexes développés au cours des années, ou encore par les pressions qui viennent des mandants ou d’autres contraintes indépendantes de la volonté des acteurs à la table de négociation. »^[948]

« Même si des enjeux de nature presque uniquement distributive comme la sous-traitance, les concessions sur le plan des salaires et d’autres avantages sont présents dans l’actuel contexte économique, la négociation sur intérêts implique l’utilisation de tactiques intégratives. Dans un tel environnement, les syndicats visent avant tout la protection des emplois, intérêt qui se révèle souvent difficile à satisfaire pour l’entreprise qui recherche avant tout la flexibilité, la réduction des coûts et du personnel. Dans ce contexte, la négociation sur intérêts peut être perçue par les salariés comme une tactique patronale pour obtenir des concessions. Alors que l’approche traditionnelle de négociation rend difficile la résolution de problèmes de cet ordre, on peut percevoir la négociation sur intérêts comme un élément ajoutant à la complexité et à la vulnérabilité au cours de la négociation d’enjeux de nature distributive (Cutcher-Gershenfeld, 1994). Quoiqu’il ne s’agisse pas là d’un gage de succès, il faudra alors s’assurer que les débats se font à partir des seuls intérêts des parties et non pas selon des objectifs précis de réductions ou de garanties. En définitive, ces intérêts ne seront que partiellement satisfaits. Il importe alors qu’aucune des parties n’utilise son pouvoir pour imposer la satisfaction de ses intérêts au détriment de l’autre. Le critère ‘’objectif’’ servant au choix de solutions doit résider dans la recherche d’un juste équilibre des intérêts conflictuels ou divergents respectifs. »^[949]

« Les difficultés d’utilisation de la négociation sur intérêts se poursuivent tout au long du processus, et ce jusqu’à ce qu’un accord soit conclu. Des ententes conclues tôt dans le processus deviennent parfois des litiges lorsqu’il est temps de les consigner par écrit quelques mois plus tard. Il y a aussi des périodes de remise en question, de crise et de réajustement. Par exemple, nous avons pu observer que le syndicat peut décider de retourner à la négociation traditionnelle lorsqu’il juge que le maintien de l’échéancier accompagnant la négociation sur intérêts ne peut que miner son pouvoir de négociation et sa capacité de mobiliser les membres. De son côté, toujours à partir de nos observations, l’employeur risque de vouloir revenir à la méthode traditionnelle lorsqu’il constate que plus des débats perdurent, plus il doit communiquer des informations qu’il jugeait confidentielles et plus il doit accepter de partager ses droits de gérance. Un changement dans la direction de l’entreprise ou du syndicat peut entraîner une remise en question de la méthode de négociation sur intérêts et des résultats qu’elle a produits jusque-là. À cet égard, avant même le début du processus, une entente écrite entre les parties prévoyant les modalités ainsi que l’objet de négociation, pourrait éviter bien des situations potentiellement conflictuelles. De plus, il serait opportun pour les parties d’exprimer par écrit leurs accords au fur et à mesure qu’ils en conviennent. Finalement, afin de limiter les dérapages, les parties auraient avantage à nommer au sein de leurs équipes respectives un membre qui jouera le rôle de gardien du processus. »^[950]

Quelle est la durée approximative de la négociation sur intérêts entre le début du processus et sa conclusion?

Si les négociations sont cédulées dans un délai plus long que court, cela permet aux négociateurs de prendre plus de temps pour étudier et discuter des points qui seront discutés, ce qui a des effets bénéfiques dans le cadre d’une négociation intégrative^[951].

En surplus, plus les parties s’accorderont du temps en séance de négociation, plus elles pourront faire des activités de recherches de solutions^[952].

Parfois, l’une des parties peut demander qu’un point plus complexe et avec lequel les parties ne sont pas familières soient discutés de façon informelle et exploratoire avant le début des négociations. Il s’agit d’une technique favorable à la négociation intégrative, puisque l’absence de pression du temps et de toute formalité favorise l’approche intégrative^[953].

Dans une négociation sur intérêts, les négociateurs ne s’obligent pas à couvrir à tout prix tous les points à l’ordre du jour. Ils peuvent s’entendre pour mettre fin à la séance en cours et s’accorder une pause prolongée avant de se remettre à table, ce qui apporte généralement de nouvelles perspectives et idées. Ainsi, plusieurs petites sessions de discussions peuvent avoir lieu, au lieu d’une seule plus longue^[954].

En fait, il est davantage profitable, en négociation sur intérêts, de ne pas se fixer un temps ou un délai maximum et de laisser une ouverture sur le moment de la fin des discussions^[955].

Quels sont les coûts associés à la négociation sur intérêts?

1. Quels sont les coûts financiers de la négociation sur intérêts?
2. Quels sont les coûts émotifs de la négociation sur intérêts?
3. Quels sont les coûts sociaux de la négociation sur intérêts?

Quelles sont les finalités spécifiques de la négociation sur intérêts?

En plus, des finalités générales identifiées précédemment (bien-être, information, communication, entente, réparation, solution, décision, etc.), quels sont les résultats attendus pour les protagonistes (contractualisation, déjudiciarisation, alternative, réhabilitation, rétablissement ou rupture des relations, etc.) dans le contexte de la négociation sur intérêts?

SATISFACTION DES INTÉRÊTS. Le but premier des parties à une négociation est de chercher à satisfaire du mieux possible leurs intérêts. Ainsi, pour le négociateur, le but de la négociation n’est pas de parvenir à un accord à tout prix, mais de découvrir si s’il « peut mieux satisfaire ses intérêts par le biais d’un accord qu’en exploitant sa meilleure alternative à un accord négocié, sa MESORE » [note omise].

La négociation basée sur les intérêts essaie donc de répondre à autant d’intérêts que possible, que les intérêts soient communs, mutuellement exclusifs ou encore diamétralement opposés. Le but est « de donner à chaque partie autant que cela est possible, d’où la notion de ‘’gagnant-gagnant’’ »^[956].

AMÉLIORATION DE LA SITUATION ACTUELLE. Dans le même ordre d’idées, la négociation est « une conversation utile »^[957], lors de laquelle les parties prises avec un différend quelconque travaillent ensemble « pour trouver un moyen mutuellement satisfaisant de faire face à leur situation »^[958]. La conversation est « utile » parce que son but n’est pas de conclure une entente, mais de découvrir si une entente est possible ou non. Si les négociateurs « génèrent des idées qui sont meilleures que leur situation actuelle, ils peuvent utiliser ces idées comme base pour un accord »^[959]. Au contraire, si ces idées ne permettent pas d’améliorer leur situation, les parties auront le choix de laisser les choses telles qu’elles sont ou d’essayer un autre processus de règlement des différends^[960].

AJUSTEMENT DE L’INTERDÉPENDANCE. Selon Genevieve Chornenki et Christine Hart, les parties à un différend sont nécessairement « connectés ou interdépendants d’une certaine façon »^[961]. La négociation est alors à propos de modifier leur relation et d’ajuster cette interdépendance, en la redéfinissant ou en y mettant un terme. Ainsi, la façon dont chaque partie voit sa situation individuelle par rapport à l’autre influencera de beaucoup le déroulement de la négociation^[962].

AUGMENTATION DE LA SOMME DISPONIBLE TOTALE. Dans une négociation intégrative, l’accent est mis sur « l’augmentation des gains conjoints disponibles pour tous »^[963] et les négociateurs se préoccupent plus des avantages obtenus pour tous que de ceux obtenus pour eux-mêmes.

« We adopt the view that negotiation inevitably involves some element of interdependence. Whether it is the union and company trying to work out the wording of the collective agreement, the divorcing souposes determining the distribution of matrimonial property, the product user seeling damages from a manufacturer, or the injured shopper seeking damages from the store, each participant is reliant upon or connected to the other, if only during the currency of their dealings. Their interdependence may spring from an ongoing relationship or from a one-time transaction. The participants may resent the interdependence or revel in it, or be aware of or oblivious to it, but it is present nevertheless. Negotiation comprises their efforts to define, redefine or extinguish that interdependence. »^[964]

« Le changement majeur [que le processus de négociation sur intérêts] véhicule porte essentiellement sur l’intégration par des interlocuteurs patronaux et syndicaux d’attitudes humanistes de confiance, de transparence, d’authenticité, de respect mutuel, d’empathie alimentant la dimension fondamentale de la relation de coopération. Cette relation se révèle indispensable pour créer un espace plus grand permettant à l’information sur un problème de relations du travail de mieux circuler et au pouvoir de l’intelligence d’être davantage partagé entre les négociateurs. Le partage de ce pouvoir et de l’information sur un différend a pour conséquence immédiate d’assurer un fonctionnement plus efficace du processus de solution des problèmes de relations du travail qui se vivent quotidiennement dans une entreprise. »^[965]

« En misant avant tout sur la relation de coopération à bâtir continuellement entre eux, des interlocuteurs patronaux et syndicaux peuvent parvenir, sans une intervention externe, à solutionner d’une manière autonome et avec plus d’efficacité leurs problèmes de relation du travail. Ils se donnent un espace adéquat leur permettant de se livrer en toute confiance et de partager toute l’information pertinente afin de résoudre un différend. »^[966]

« La construction d’un lieu libre de circulation de l’information sur des enjeux communs ou des différends est sans doute le gain le plus important qu’une entreprise réalise par l’implantation d’un processus de négociation concertée. Ce lieu établir un nouveau rapport de force entre des négociateurs syndicaux et patronaux : la force de l’intelligence de personnes qui partagent en toute confiance toute l’information afin de parvenir à des solutions judicieuses, durables et efficaces de différends au fur et à mesure de leur apparition. »^[967]

« De 1995 à 1997, nous avons observé les négociations dans le secteur de la construction industrielle, commerciale et institutionnelle lesquelles ont démontré que des syndiqués et des patrons peuvent aller très loin lorsqu’ils décident de négocier selon une approche de coopération^[968]. […] Ils ont fait la preuve que la concertation permet d’atteindre une gestion autonome des relations du travail, sans l’intervention externe d’un décret gouvernemental qui réglementait depuis de nombreuses années leurs conditions de travail. ^[969] »

« Pour contrer une désorganisation de l’entreprise qui peut même parfois entraîner sa fermeture, des dirigeants patronaux et syndicaux considèrent de plus en plus essentiel de définir plus clairement la personnalité de l’organisation, sa culture ou le tout dynamique et organisé qu’elle doit constamment former. En vivant un processus intentionnel et planifié de changement de culture organisationnelle, les entreprises gagnantes se donnent une nouvelle vision, de nouvelles orientations, de nouvelles valeurs plus significatives, une mission commune, un projet partagé par tous les employés. En cascade, toutes ces dimensions influencent la définition de la raison d’être, des objectifs et des actions de chacune des unités qui composent ces entreprises. Selon une expression propre aux organisations en développement, plus les travailleurs partagent la vision d’ensemble de leur entreprise, mieux ils vont agir localement dans leurs activités quotidiennes. C’est pourquoi il est important qu’une entreprise possède de puissants mécanismes de traitement de l’information ou de feed-back reliant constamment les activités quotidiennes des travailleurs dans un segment donné au plan d’ensemble de l’entreprise à maintenir. »^[970]

« La stratégie de négociation concertée représente non seulement le choix d’un processus innovateur de traitement des problèmes de relations du travail, mais également des enjeux visant l’amélioration totale et continue de l’entreprise. Elle constitue une porte d’entrée adéquate pour apporter des changements à la grandeur de l’organisation. […] Cette façon de faire a créé davantage de transparence pour permettre à tout le personnel de l’usine [d’Abitibi-Consolidated d’Alma] de faire circuler de l’information sur tous les enjeux à traiter afin de sauver cette usine d’une fermeture imminente. » ^[971]

« Dans une organisation en phase d’amélioration continue, nous venons d’illustrer que le choix de la négociation concertée est un processus puissant permettant aux interlocuteurs syndicaux et patronaux de faire circuler, librement et en toute confiance, l’information sur toutes les composantes du fonctionnement de leur organisation. En valorisant la relation de coopération, ce^[972] processus permet à ces interlocuteurs d’exprimer librement leur vision à la fois différente et convergente d’enjeux communs et de chercher ensemble des solutions innovatrices qui tiennent compte de cette vision. Dans une organisation gagnante, le rapport de force ne porte plus sur des tactiques ou une procédure permettant à l’une ou l’autre partie d’imposer ses solutions. Il est le résultat d’une synergie des intelligences syndicales et patronales au service de la recherche de solutions innovatrices porteuse d’une qualité de vie au travail sans cesse renouvelée et d’une amélioration continue et totale de la performance de l’entreprise. ^[973] »

« La négociation sur intérêts est susceptible de produire deux types d’effets bien différents, selon la philosophie qui sous-tend le recours qu’on y fait.

Dans le premier cas, un employeur ou un syndicat peut y recourir dans le but avoué de résoudre un problème spécifique. L’intervention fait alors figure de recette et elle s’inspire plus ou^[974] moins directement des principes formulés par Fisher et Ury […] mais sans philosophie de concertation véritable sous-jacente. Cette approche s’apparenterait à une ‘’astuce’’.

Les parties qui ont recours à cette approche de négociation peuvent au contraire nourrir des ambitions plus importantes. Dans ce contexte, la négociation sur intérêts ne vise rien de moins qu’une actualisation des attentes sous-jacentes à la philosophie de type concertation^[975] »

« Une des parties à la négociation collective, ou même les deux, peut donc s’engager dans un exercice de négociation sur intérêts dans le but de résoudre un problème bien déterminé et circonscrit. Ses efforts peuvent être couronnés de succès ou connaître l’échec. Nul ne saurait être doctrinaire au point de soutenir qu’une démarche semblable débouche irrémédiablement sur l’une ou l’autre de ces deux possibilités. Cependant, en adoptant une telle approche à court terme, les parties se privent d’une portion, peut-être la plus importante, des fruits qu’elle est susceptible de produire. »^[976]

« Lorsqu’on pense aux relations industrielles, il faut garder en mémoire le fait qu’elles mettent en présence un employeur, un ou des syndicats et des employés, trois entités d’acteurs unies bon gré mal gré dans une relation à long terme. Dans cet ordre d’idées, la négociation sur intérêts, qui peut rendre des services^[977] dans le court terme, peut en rendre de bien plus grands à long terme. L’importance de ces fruits dépend du rattachement des pratiques à la philosophie de gestion privilégiée. La négociation d’une convention collective sur un mode raisonné peut aider à satisfaire les intérêts immédiats des parties. Mais si l’employeur et le syndicat appliquent les mêmes principes à leurs relations de tous ordres, pas seulement à celles qui encadrent les aspects collectifs du lien d’emploi, celles-ci peuvent fort bien se modifier, évoluer dans le sens d’une meilleure communication et d’une confiance renouvelée. […] Les principes de négociation sur intérêts peuvent être une recette, efficace ou non, mais aussi et surtout des ‘’règles de vie’’ susceptibles d’améliorer le fonctionnement des organisations. Ils peuvent amener une révision des pratiques de gestion, du sommet à la base de la pyramide organisationnelle. »^[978]

« Évidemment, la convergence de façon dont les membres d’une organisation perçoivent la philosophie de gestion ne saurait être parfaite. L’existence de sous-cultures au sein d’une organisation est monnaie courante. Seul un retour à l’essence de la philosophie de gestion peut résoudre plus ou moins complètement ce problème. En incitant les parties à dévoiler leurs intérêts fondamentaux, la négociation sur intérêts contribue à ce processus d’alignement des pratiques sur les valeurs et la philosophie de gestion. »^[979]

« Il est difficilement concevable que les parties puissent négocier une convention collective en mode raisonné et retourner à des tactiques de confrontation entre les négociations lors de l’application de la convention collective. La négociation sur intérêts sous-entend aussi des contextes décentralisés et débureaucratisés. Elle ne change pas seulement la dynamique et la structure du processus de négociation. Elle facilite aussi les changements en ce qui concerne les résultats des contrats. Ainsi, au lieu d’en arriver à une convention fermée d’une durée fixe comme c’est souvent le cas dans une approche traditionnelle de négociation, les parties peuvent plus facilement s’engager dans des processus continus d’ajustement des conditions de travail et des politiques de l’entreprise ainsi que dans différentes pratiques à la lumière d’un environnement changeant. La négociation sur intérêts devient alors un outil flexible qui peut difficilement être séparé du système plus général des relations industrielles de l’entreprise (Heckscher, 1994). »^[980]

Quels sont les résultats attendus pour les intervenants dans le contexte de la négociation sur intérêts?

Non applicable.

Quelles sont les suites de la négociation sur intérêts?

1. Quels sont les suites à donner à la conclusion du processus de la négociation sur intérêts?
2. Quelles sont les prochaines étapes de la négociation sur intérêts, s’il y a lieu?

Quels sont les indices de réussite de la négociation sur intérêts?

1. Quels sont les indices de réussite de la négociation sur intérêts pour les protagonistes?
2. Quels sont les indices de réussite de la négociation sur intérêts pour les intervenants?
3. Quels sont les indices de réussite de la négociation sur intérêts dans le contexte social?
4. Quels sont les éléments qui permettent de conclure à la réussite ou à l’échec de la négociation sur intérêts?
5. Comment est mesuré-e la réussite ou l’échec de la négociation sur intérêts?

Quels sont les recours possibles en cas d’insatisfaction des protagonistes quant à la négociation sur intérêts?

1. Quels sont les recours en cas de non-respect des engagements conclus à la suite de la négociation sur intérêts?
2. Quel est le processus d’exécution des conclusions de la négociation sur intérêts?

Quelles sont les critiques de la négociation sur intérêts?

Les obstacles

« Finally, let us consider the chief obstacles to integration. It requires a high order of intelligence, keen perception and discrimination, more than all, a brilliant inventiveness; it is easier for the trade union to fight than to suggest a better way of running the factory. »^[981]

« Another obstacle to integration is that our way of lie has habituated many of us to enjoy domination. Integrations seems o many a tamer affaire; it leaves no ‘’thrills’’ of conquest. […] It is even true that to some people defeat, as well as conquest, is more interesting than integration. »^[982]

« Another obstacle to integration is that the matter in dispute is often theorized over instead of being taken up as a proposed activity. »^[983]

« A serious obstacle to integration which every business man should consider is the language used. We have noted the necessity of making preparation in the other man, and in ourselves too, for the attitude most favourable to reconciliation. […] I don’t quite see why we are not more careful about our language in business, for in most delicate situations we quite consciously choose that which will not arouse antagonism. »^[984]

« one of the chief obstacles to integration - namely, the undue influence of leaders - the manipulation of the unscrupulous on the one hand and the suggestibility of the crowd on the other. Moreover, even when the power of suggestion is not used deliberately, it exists in all meetings between people; the whole emotional field of human intercourse has to be taken fully into account in dealing with methods of reconciliation. I am deliberately omitting the consideration of this, not because I do not feel its importance as keenly as anyone, but because in these few papers we cannot cover everything. »^[985]

« Finally, perhaps the greatest of all obstacles to integration is our lack of training for it. » Managers need « classes in discussion which should aim to teach the ‘’Art’’ of cooperative thinking ». The open-mindedness is not the whole thing, « it needs just as great a respect for your own view as for that of others, and a firm upholding of it until you are convinced. Mushy people are no more good at this than stubborn people ».^[986]

« L’épreuve de force perpétuelle compromet les relations existantes ; la négociation sur intérêts les protège.^[987] »

« La méthode devrait en outre se révéler plus efficace et moins dommageable aux relations humaines. »^[988]

« Quand le problème est relativement simple, « dissocier » veut dire ici identifier entre les parties les problèmes de perception différente, de mauvaise communication, d’émotions non gérées et de manque de vision, et les rendre « raisonnables » pour leur permettre de régler leur problème.

Quand le problème est plus complexe, que ces différences sont la cause principale du problème et que la relation entre les parties doit être maintenue d’une manière ou d’une autre, s’attaquer au problème en « séparant » les personnes du problème, c’est souvent couper le pic de l’iceberg et traiter superficiellement le problème. Celui-ci risque fort de réapparaître sous une autre forme. Dans ces cas-là, il ne suffit pas d’identifier ces différences, il s’agit d’aider les personnes à gérer, voire exploiter, ces différences pour leur permettre de trouver une solution durable. »^[989]

« Il est difficilement concevable que les parties puissent négocier une convention collective en mode raisonné et retourner à des tactiques de confrontation entre les négociations lors de l’application de la convention collective. La négociation sur intérêts sous-entend aussi des contextes décentralisés et débureaucratisés. Elle ne change pas seulement la dynamique et la structure du processus de négociation. Elle facilite aussi les changements en ce qui concerne les résultats des contrats. Ainsi, au lieu d’en arriver à une convention fermée d’une durée fixe comme c’est souvent le cas dans une approche traditionnelle de négociation, les parties peuvent plus facilement s’engager dans des processus continus d’ajustement des conditions de travail et des politiques de l’entreprise ainsi que dans différentes pratiques à la lumière d’un environnement changeant. La négociation sur intérêts devient alors un outil flexible qui peut difficilement être séparé du système plus général des relations industrielles de l’entreprise (Heckscher, 1994). »^[990]

Quelles sont les forces et les faiblesses de la négociation sur intérêts?

Forces

PLUS EFFICIENTE ET EFFICACE. Dans le cadre des relations de travail, la négociation sur intérêts « réussit mieux aux tests d’efficience et d’efficacité » que la négociation traditionnelle^[991]. Ainsi, l’atteinte des objectifs de chacune des parties et la quantité de ressources qu’elles ont eu besoin de consacrer à cette négociation sont optimales^[992].

ÉCONOME EN TEMPS ET ARGENT. Le processus de la négociation sur intérêts nécessite moins de temps et de ressources pour arriver à un accord.

ACCORDS PLUS JUDICIEUX. La négociation sur intérêts produit des « accords plus judicieux qui répondent mieux aux intérêts respectifs des parties et qui favorisent entre elles une relation de coopération »^[993]. Les décisions sont aussi mieux adaptées aux besoins des parties. Les problèmes auxquels font face les protagonistes auront ainsi plus de chance d’être résolu de manière satisfaisante si leurs intérêts respectifs sont pris en considération – plus que par le recours à la confrontation et à la négociation sur positions^[994].

ACCEPTATION DU RÉSULTAT PLUS FACILE. Même si toutes les attentes des négociateurs ne sont pas comblées par l’accord auquel ils sont parvenus, « [l]a discussion ouverte des divergences d’intérêts et la transparence de l’information échangée » facilite leur acceptation du résultat^[995].

AMÉLIORATION DE LA RELATION ENTRE LES PARTIES. Ce processus de résolution des différends a aussi plus de chances de renforcer les relations entre les interlocuteurs que de les affaiblir. Les échanges entre ces derniers seront « encore plus fructueux par la suite ». La négociation sur intérêts permet aussi aux négociateurs de tenir compte de l’avenir dans la relation entre eux, notamment parce qu’elle sert autant à créer des projets qu’à résoudre des problèmes ou allouer des ressources^[996].

LA MESORE. Cette idée que le négociateur doit, avant d’entrer en négociation, établir sa meilleure solution de repli, soit sa solution advenant l’échec éventuel de la négociation, est l’une des grandes forces de l’approche de la négociation sur intérêts tel qu’établie par Fisher et Ury^[997].

LES PROCÉDURES ADAPTÉES. Les procédures adaptées présentées par Fisher et Ury font aussi partie des forces de leur approche. Il s’y retrouve la « procédure d’améliorations successives » ou « plate-forme minimale » ou encore « procédure à texte unique » ^[998][999].

Faiblesses

RISQUE DE MANIPULATION.

Christophe Dupont considère que « la négociation sur intérêts peut être manipulatrice. Un négociateur peut demander à son interlocuteur de négocier en méthode raisonnée, dans le but, précisément, d’utiliser le fait qu’il adoptera des principes de la négociation sur intérêts, par exemple un échange d’informations totalement franc, etc., pour l’affaiblir. Il y a donc risque de manipulation. »^[1000]

Un négociateur qui aborde une négociation selon l’approche intégrative, ou de résolution de problèmes, peut se voir exploiter par l’autre partie, moins scrupuleuse, qui en tirera profit. C’est l’une des faiblesses de cette approche^[1001].

Quels sont les avantages et les inconvénients de la négociation sur intérêts?

Avantages

PLUS GRANDE STABILITÉ DE L’ACCORD. La négociation sur intérêts diminue les risques de remise en cause ultérieure de l’accord conclu – et par le fait même assure une plus grande stabilité à l’accord négocié –, notamment grâce au climat de confiance, de réciprocité et de crédibilité mutuelle qui y est développée^[1002].

De plus, en négociation sur intérêts, lorsque les parties « envisagent une solution, elles étudient les risques et les avantages afin de savoir si cette solution résistera à un examen approfondi ». Lorsqu’elles s’entendent sur des solutions, les parties ont donc « l’impression de s’engager dans une entente qu’elles peuvent conclure et mettre en place »^[1003].

VALORISE LA CRÉATIVITÉ. La négociation sur intérêts demande une « recherche d’options constructives et dynamiques [ainsi que] la mobilisation d’idées et d’actions nouvelles »^[1004]. La créativité y est alors valorisée, notamment en raison du fait que le négociateur doit persuader l’autre d’agir avec lui et non pas le convaincre de la validité de sa position^[1005].

PLUS D’AVANTAGES POUR SOI. Dans presque tous les cas où un individu doit négocier, il « obtiendra plus d’avantages pour lui-même s’il choisit la voie de la concertation plutôt que celle de la compétition »^[1006].

CONTRIBUTION À LA PAIX. Dans le cadre de relations de travail, la paix patronale-syndicale est essentiellement atteinte grâce à la résolution de problèmes basée sur les intérêts^[1007]. Cette paix est primordiale dans une entreprise, puis sa survie en dépend^[1008].

PLUS DE RESSOURCES DISPONIBLES. En présentant leurs réels intérêts, les négociateurs se rendent « à un niveau plus profond où un riche inventaire d’équipements peut être trouvé pour aider à concevoir autant les solutions que les processus »^[1009].

Lorsque ses intérêts sont pris en compte, un individu :

- tend à se sentir écouté et est plus ouvert à écouter les autres ;

- trouve plus facile de coopérer pour résoudre un problème ;

- peut finalement laisser tomber sa position ferme lorsqu’il aperçoit la possibilité que ses intérêts soient rencontrés ;

- peut devenir ouvert à des options qui avaient préalablement été rejetées^[1010].

« Au début des années 1980, l’expression ‘’négociation sur intérêts’’ ne faisait pas encore partie du vocabulaire des relations industrielles au Québec. » « À cette époque, la Société d’électrolyse et de chimie Alcan ltée (Sécal) et la Fédération des syndicats du secteur aluminium inc. (FSSA) s’interrogeaient sur leur processus de négociation de conventions collectives, recherchaient en somme des façons de faire qui permettraient d’arriver à des solutions mutuellement acceptables, tout en minimisant les risques de conflits. […] Les parties avaient connu deux longs conflits lors des négociations de 1976 et de 1979. Bref, la négociation traditionnelle ne leur avait pas permis d’instaurer un climat de saines relations du travail et de concilier leurs intérêts mutuels. »^[1011]

Inconvénients

DIFFICILE. La négociation basée sur les intérêts n’est pas facile ; elle est même très difficile. Elle nécessite beaucoup de concentration et de travail^[1012] ainsi que de l’autodiscipline pour éviter d’obéir à ses impulsions^[1013].

Christophe Dupont doute qu’il soit possible de « se débarrasser de tous les problèmes de type personnel pendant toute la durée d’une négociation ». Si « séparer les personnes du différend » avant la négociation est une bonne chose, il n’en demeure pas moins que les « animosités personnelles » ou les désaccords qui existaient risquent de refaire surface au moindre incident. De plus, Christophe Dupont craint que la recherche de critères objectifs, pour évaluer les options trouvées, ouvre une seconde négociation. Celle-ci sera, en outre, plus difficile que la négociation principale, puisqu’« il est beaucoup plus difficile de négocier sur des principes que sur des objets ».

Quelles sont les limites d’application de la négociation sur intérêts?

DES ENJEUX DE NATURE DISTRIBUTIVE. Selon certains auteurs, la nature distributive de certains enjeux de la négociation constitue l’une des limites de la négociation sur intérêts. Une approche de la négociation sur intérêts qui ne tiendrait pas compte de ces enjeux est, selon eux, vouée à l’échec^[1014].

Dans le même ordre d’idées, un conflit relatif à « un problème concernant la distribution ou l’allocation de quelque chose limité en ressources de tel sorte que lorsqu’une partie en obtient plus, l’autre obtient moins ou rien du tout »^[1015] ne pourrait pas être réglé avec l’approche basée sur les intérêts.

Par exemple, les propriétaires d’une entreprise peuvent faire de leur mieux pour augmenter les revenus de celle-ci, mais, finalement, il y aura un montant limité d’argent à diviser. Ainsi, ils peuvent « explorer leurs besoins réels, désirs et préoccupations dans le contexte de leur entreprise [afin d’établir] un système ou un ensemble de principes pour répartir les bénéfices, mais cela ne va pas éliminer le besoin de distribuer ces profits, lesquels sont limités »^[1016].

LE CRITÈRE DE L’ARGENT. Si l’une ou l’autre des parties insiste pour utiliser l’argent « comme seul moyen d’échange »^[1017], l’approche basée sur les intérêts ne peut alors pas s’appliquer. En effet, limiter la discussion à l’argent ne satisfait pas nécessairement les besoins réels des parties et peut les amener à négliger des solutions qui ne concernent pas l’argent mais qui ont tout de même un sens ou une certaine valeur^[1018].

DES ENJEUX NON-NÉGOCIABLES. De plus, certaines situations ne peuvent tout simplement se résoudre par une ou des séances de négociation. Par exemple, dans le cas d’une plainte disciplinaire déposé par un patient contre une infirmière, si le seul intérêt commun des deux parties est celui de régler le dossier le plus rapidement possible, c’est possible que « seul un processus de prise de décision puisse réaliser ce que chacun d'eux recherche, et les deux peuvent être prêts à accepter les risques inhérents à ce processus, à savoir qu'ils obtiennent tout ou rien »^[1019].

LA NÉCESSITÉ D’ÊTRE COMPÉTITIF. L’approche de la négociation sur intérêts élaborée par Fisher et Ury connaît des limites lorsqu’un protagoniste qui veut l’appliquer fait face à des partenaires « durs », c’est-à-dire qui maintiennent fortement leurs positions et l’obligent donc à utiliser des techniques de négociation compétitive. De plus, dans le contexte d’aujourd’hui, la compétition est mondiale, comporte plusieurs acteurs et le processus de négociation est complexe. Les négociateurs doivent donc également maîtriser des tactiques de négociation compétitive^[1020].

DES TENSIONS FONDAMENTALES. L’approche « gagnant-gagnant » ne peut pas maîtriser toutes les tensions fondamentales qui existent entre des protagonistes^[1021].

LES BIAIS PSYCHOLOGIQUES. Les négociateurs n’ont pas tous une « rationalité paisible »^[1022]. Ils « n’échapp[ent] pas à certains biais psychologiques »^[1023].

LES ASYMÉTRIES DE POUVOIR. L’approche de la négociation sur intérêts élaborée par l’école d’Harvard « part du postulat de base que les négociateurs sont égaux, or dans la réalité, des asymétries de pouvoir peuvent exister »^[1024].

Quelles sont les limites d’application de la négociation sur intérêts pour les protagonistes?

Non applicable.

Quelles sont les limites d’application de la négociation sur intérêts dans le contexte social?

L’ENVIRONNEMENT CONCRET. L’environnement concret d’une négociation peut entraver la dynamique de celle-ci^[1025].

Quelles sont les perspectives d’avenir de la négociation sur intérêts?

1. Est-ce que l’usage de la négociation sur intérêts est en développement?
2. Est-ce que l’usage de la négociation sur intérêts est augmentation?
3. Est-ce que l’usage de la négociation sur intérêts est en diminution?
4. Est-ce que la négociation sur intérêts est susceptible de se développer dans des domaines autres que celui de son origine?

Qui sont les chefs de file dans le domaine de la négociation sur intérêts?

1. Qui sont les auteurs, les praticiens et les chefs de file (en précisant leur(s) titre(s) professionnel(s)) reconnus de la négociation sur intérêts?
2. Quels sont les sites Web pertinents concernant la négociation sur intérêts?

Quelles sont les autres références utiles pour obtenir de l’information sur la négociation sur intérêts?

Quels sont les livres, dépliants, guides pratiques, vidéos explicatives, formations, etc. sur la négociation sur intérêts?

William Ury, l’un des auteurs phares de la négociation sur intérêts, a écrit deux livres fournissant des conseils et des techniques pour être un meilleur négociateur sur intérêts. Les livres suivants sont alors intéressants pour en apprendre davantage sur comment l’utiliser :

- William Ury, Comment négocier avec les gens difficiles : de l’affrontement à la coopération, 3^e éd, Paris, Éditions du Seuil, 2006

- William Ury, Comment dire non : savoir refuser sans offenser, traduit de l’anglais par Paul Chemla, Paris, Éditions du Seuil, 2007

- Stone, Patton et Heen, Difficult Conversations, 1999^[1026]

- Fisher et Shapiro, Beyond Reason, 2006^[1027]

Quelles sont les références québécoises sur la négociation sur intérêts?

Quelles sont les sources de droit pertinentes à la négociation sur intérêts?

Quels sont les lois et les règlements pertinents à ce [MISC?]

La décision Droit de la famille – 071491^[1028] de la Cour supérieure du Québec montre un cas où un juge à ordonner aux parties, d’ex-époux en instance de divorce, « de convenir d’un mécanisme de négociation sur intérêts ou de médiation de tels différends »^[1029] .

Quels sont les codes de déontologie et les codes de conduite applicables à la négociation sur intérêts?

Sur les moteurs de recherche comme Google, quels mots-clés (termes et expressions, en français et en anglais) permettent de trouver de l’information sur la négociation sur intérêts?

Cette question vise à identifie les mots-clés ciblés afin de favoriser l’optimisation pour les moteurs de recherche (OMR).

Quels sont les mots-clés que les citoyennes et les citoyens utiliseraient et qui seraient susceptibles de conduire à la négociation sur intérêts? Attention, la recherche documentaire traditionnelle ne sera probablement pas utile pour répondre à cette question. Soyez imaginatif.

« Négociation raisonnée », « négociation sur intérêts », « négociation basées sur les intérêts », « négociation coopérative », « négociation à gain mutuels », « négociation sur le fond », « négociation intégrative ».

Quelles sont les informations complémentaires utiles pour comprendre la négociation sur intérêts?

Quels sont les statistiques, tableaux et autres informations pertinentes à la négociation sur intérêts? Si nécessaire, mettez en annexe de cette fiche signalétique ces informations complémentaires.

Le tableau créer par Karen Trace pertinent pour illustrer la différence entre la négociation basée sur les positions et la négociation basée sur les intérêts^[1030].

Quel est le vocabulaire spécifique à la négociation sur intérêts?

Quels sont les termes particuliers utilisés pour décrire la négociation sur intérêts?

« Negotiation on the merit », « mutual gains negotiation », « integrative negotiation »

Quelles sont les abréviations propres à la négociation sur intérêts? Organisations? Lois?