Négociation sur positions

1. D’une manière générale, en quoi consiste la négociation sur positions?

1.1 Quel est le résumé général de la négociation sur positions?

La négociation sur positions est le mode d’intervention en situation de conflits lors duquel les protagonistes, dont les intérêts s’opposent, tentent d’arriver à une entente qui maximise le plus possible leurs gains personnels. Ce type de négociation peut aussi être qualifié de « traditionnelle », « distributive », « compétitive », ou encore « confrontationnelle » et « conflictuelle »^[1]. Ainsi, « chaque partie cherche continuellement à gagner le maximum au détriment de l’autre partie puisque les ressources à se répartir sont perçues, par définition, comme limitées »^[2]. Par conséquent, « les gains de l’un seront proportionnels aux pertes de l’autre »^[3]. Autrement dit, ce que l’un gagne, l’autre le perd.

On utilise diverses stratégies dans le cadre d’une négociation traditionnelle. Elles visent généralement « à influencer la position réelle et la position annoncée de l’autre partie »^[4]. Ainsi, les négociateurs ne communiquent pas directement leur propre position réelle, mais donnent des indices à l’autre partie pour qu’elle puisse en faire une approximation.

Au cours de cette négociation, les parties débutent par la présentation de leur position initiale. Ensuite, elles utilisent « des tactiques d’information, de persuasion et de coercition »^[5] pour tenter de rapprocher ces dernières et de réduire l’écart qui les sépare. Par exemple, « lorsqu’il n’est pas possible d’arriver à une entente sur la solution à privilégier, une des parties imposera à l’autre sa solution en utilisant son rapport de force »^[6]. Puis, les parties réalisent des concessions lors du sprint final afin d’arriver à une entente^[7].

La solution qui est choisie lors d’une négociation distributive n’est pas la meilleure, « [c]’est l’idée prépondérante »^[8]. La force et la coercition l’emportent donc fréquemment sur la collaboration et la recherche d’intérêts communs. Les discussions sont centrées uniquement sur les positions – fortes – prises par les parties. Ce type de négociation, basé sur la compétition, peut engendrer des conflits^[9].

1.2 Quelle est la présentation générale de la négociation sur positions, incluant une ou plusieurs définitions sommaires?

La négociation « implique une relation et une interaction entre les parties […] qui a pour objet de satisfaire les demandes en apparence contradictoire des parties »^[10]. Lorsque, au cours d’une négociation, « l’une des parties intervient au prix de la frustration de l’autre partie », il s’agit d’une négociation sur positions^[11]. En effet, ce type de négociation « est classiquement définie comme un jeu à somme nulle où le terrain gagné par l’un est le terrain perdu par l’autre »^[12].

Selon Richard E. Walton et Robert B. McKersie, « la négociation distributive est le processus par lequel chacune des parties tente de maximiser sa propre part dans un contexte où les gains possibles reposent sur une somme fixe » [notre traduction]^[13]. Par conséquent, cette négociation est « distributive et compétitive par nature » et « implique des actions offensives et défensives qui visent à ne pas sortir de sa position et à amener l’autre partie à céder »^[14].

Ainsi, au cours de cette négociation, « la recherche systématique de l’intérêt propre l’emporte sur l’intégration des intérêts communs et […] il s’agit, avant tout, de lutter pour l’appropriation des ressources et des ‘’gains’’ de la négociation »^[15].

Selon Christophe Dupont, un négociateur distributif désire « être gagnant pour ne pas être perdant »^[16]. Cependant, la négociation distributive « s’arrête là où commence l’affrontement (c’est-à-dire la recherche du gain total et de la soumission complète de l’autre) » ^[17].

Une négociation sur positions « débouche fréquemment sur un blocage résultant de l’impossibilité de rapprocher les positions »^[18]. La solution consiste à la recherche d’un compromis. La frustration de la partie « perdante » se manifeste inévitablement et « risque de détériorer durablement la relation entre les parties »^[19].

Dans ce type de négociation, les parties exigent que certaines conditions soient remplies afin qu’elles puissent accepter de conclure un accord le plus proche possible de leurs positions^[20].

1.3 Quelle est la vue d’ensemble des principales caractéristiques de la négociation sur positions?

Une négociation sur positions se caractérise principalement par une prise de positions fortes par les parties, une faible coopération entre elles, un désir de gain individuel et un climat conflictuel. Ce type de négociation implique aussi des techniques et des stratégies particulières.

Positions : Ce mode d’intervention en situation de conflits est caractérisé, d’abord, par la prise de positions des négociateurs. Ces derniers « se campent derrière des positions fortes »^[21] et les discussions se centrent sur elles.

Peu de coopération : Puisque la perte de l’une des parties est proportionnelle au gain de l’autre, « les négociateurs font preuve de peu de coopération »^[22]. En effet, c’est par leur pouvoir qu’ils peuvent réussir une telle négociation^[23]. Par conséquent, « toutes les initiatives ou actions sont orientées vers la recherche du meilleur rapport de force »^[24].

Désir de gain : Les négociateurs distributifs « sont animés par leur propre désir de gain, réalisé souvent au détriment des intérêts de la partie adverse ou des intérêts que les parties ont en commun »^[25]. Ainsi, « chaque partie cherche à maximiser son profit individuel »^[26] et exige « des choses uniquement pour [elle-même] »^[27].

Climat conflictuel : Dans une négociation traditionnelle, les négociateurs ont « une approche, des attitudes et des finalités conflictuelles »^[28]. Chacun « veut imposer son point de vue et ressortir gagnant de la négociation »^[29]. Il règne donc un climat de méfiance, entre autres, parce que « [c]hacun considère qu’il ne doit pas faire confiance à l’autre, sous peine de perdre trop »^[30].

1.4 Quel est le contexte général d’application de la négociation sur positions?

La négociation sur positions s’applique dans un contexte où les gains résultant de la négociation sont une somme fixe.^[31].

En relations de travail, on voit des situations qui se prêtent bien à cette méthode, par exemples, la négociation de salaires^[32] ou la négociation des vacances, des congés des Fêtes ainsi que des programmes de récompense.^[33]

Selon l’École du Barreau du Québec, deux raisons motivent le choix d’une négociation compétitive :

1- Les « intérêts des parties sont [si] diamétralement opposées […] [que] la seule négociation possible est celle qui amènera la partie adverse à abdiquer »^[34]. Par exemple, « dans certains dossiers concernant la garde d’enfants [où] [c]haque partie se considère comme la seule qui soit apte à assurer le développement et l’épanouissement de l’enfant » ^[35].

2- Il « existe un déséquilibre dans le rapport des forces » ^[36]. Lorsque c’est le cas, « la partie qui se trouve en position de force est peu encline à faire des concessions » et la partie en position de faiblesse qui craint d’être manipulée « préfère négocier dans une optique compétitive »^[37].

1.5 S’agit-il d’un MISC lié à un ou à des auteur-e-s en particulier? Si oui, identifiez ce ou ces auteur-e-s et décrivez brièvement leurs cursus professionnels.

La négociation sur positions étant celle qui nous vient, généralement, naturellement dans le monde occidental, il est difficile d’identifier des auteurs clés de cette technique. La plupart des auteurs discutent de cette méthode sans en citer leurs références puisqu’elle est presque acquise par tous.

Cependant, on peut nommer la contribution des auteurs Richard E. Walton et Robert B. McKersie pour leurs travaux sur la négociation intégrative ou sur intérêts dans le cadre des relations professionnelles.

Richard E. Walton (1931 -) est actuellement un professeur de cours de gestion générale et d’organisation à l’Université Harvard, aux États-Unis, qu’il a rejointe en 1968. Il enseignait dans des programmes en Asie et en Europe. Il agit comme consultant pour de nombreuses compagnies américaines et il est également directeur de Champion International Corporation^[38].

Robert B. McKersie (1929 -) est professeur émérite de gestion au MIT Sloan School of Management, aux États-Unis. Il est titulaire d’un BS en génie électrique de l’Université de Pennsylvanie, d’un MBA ainsi que d’un DBA de l’Université Harvard. Expert en relations industrielles de travail, il penche sur à pour la négociation dans ses travaux. Il s’intéresse et étudie les stratégies suivies par différentes industries afin de provoquer des changements organisationnels plus efficaces^[39].

En 1965, dans leur ouvrage A Behavioral Theory of Labor Negotiations, ils présentent un modèle descriptif des négociations, qui est constitué de quatre sous-processus de la négociation, soit la négociation distributive, la négociation intégrative, la structuration des attitudes et des comportements ainsi que la négociation intra-organisationnelle. Ces sous-processus comprennent toutes les activités reliées à la négociation par lesquelles les parties interagissent^[40].

D’ailleurs, « les auteurs Fischer et Ury se sont inspirés de l’approche de négociation intégrative de Walton et McKersie »^[41] afin de travailler sur l’approche élaborée par Mary Parker Follett, soit la négociation sur intérêts, aussi appelée « négociation raisonnée »^[42]. En travaillant sur la négociation sur intérêts, Fisher et Ury, et les auteurs qui les ont suivis, ont pour ainsi dire construit la négociation sur positions pour la déconstruire. Cela signifie qu’ils ont fait ressortir les caractéristiques de la négociation sur positions, pour les critiquer, puis construire la négociation sur intérêts à partir de ces critiques. C’est donc généralement en se fiant sur ces critiques par les auteurs de la négociation sur intérêts que l’on en ressort des écrits sur les caractéristiques de la négociation distributive ou sur positions.

2. Quels sont les contextes d’application de la négociation sur positions?

2.1 Quelles sont les conditions préalables pour avoir accès à la négociation sur positions?

La négociation implique des individus dans une relation d’interdépendance, ne serait-ce que le temps de la négociation^[43]. En effet, ils ont nécessairement quelque chose qui les lie l’un à l’autre. Par exemple, ce peut être un aspect de la façon dont ils sont reliés qu’ils n’apprécient pas, quelque chose que chacun veut de l’autre ou encore la menace d’une poursuite judiciaire s’ils n’arrivent pas à s’entendre^[44].

C’est lorsqu’ils se retrouvent aux prises avec « l’existence d’une divergence et l’absence d’un mécanisme susceptible de la régler (ou bien le renoncement des parties à recourir à son utilisation) »^[45] qu’ils peuvent entrer en négociation. Il est aussi nécessaire « que les intéressés n’aient pas abandonné l’idée de faire valoir leurs intérêts et n’aient pas remis leur sort entre les mains d’une tierce partie »^[46].

Les protagonistes doivent aussi avoir « un minimum de volonté de négocier »^[47] et vouloir conclure une entente dont le résultat ne sera pas pire que la situation actuelle^[48].

Ensuite, il est impératif que les deux groupes s’estiment différents, puisque cela est une condition à l’émergence d’un conflit^[49]. Selon Roger Launay, prendre conscience d’une identité peut « entraîn[er] des revendications et souvent des actions conflictuelles pour faire valoir ces revendications »^[50]. À l’inverse, « l’identité se crée, ou se cristallise souvent par le conflit, par la lutte »^[51]. L’action des militantes féministes en est un exemple. Celles-ci revendiquent « pour créer une identité ‘’femme’’ qui soit spécifique et qui se distingue de l’identité ‘’famille’’ ou ‘’couple’’ »^[52]

2.2 Dans quelles situations le recours à la négociation sur positions est-il approprié?

La négociation du type distributif et très fréquente, tant dans les relations sociales, internationales que commerciales. Selon Christophe Dupont, cela s’explique en raison de « la compétitivité […], de la rivalité entre individus […] et de l’agressivité naturelle ». Selon lui, il existe principalement trois situations dans lesquelles la négociation distributive s’impose.

En premier lieu, une négociation distributive est appropriée lorsque « l’opposition des intérêts peut être tellement forte qu’un compromis n’apparaît guère possible et qu’il semble dès lors préférable de trancher sur la base des forces existantes »^[53]. L’une des parties sera alors « appelée à céder au nom du réalisme » ^[54].

En second lieu, dans le cas où le déséquilibre de force entre les parties est important, il est possible « que la partie la plus faible craigne d’être manipulée et que – dans ces circonstances – elle préfère se battre dans une optique distributive »^[55]. Elle mettra donc tous les atouts dont elle dispose sur la table^[56].

En troisième lieu, certaines situations et problèmes sont de nature strictement compétitive et obligent les négociateurs « à trancher en termes de ‘’gagnant’’ et de ‘’perdant’’ »^[57]. C’est le cas lorsque la négociation concerne des ressources limitées et que, par conséquent, l’une des parties gagne ce que l’autre partie perd^[58].

Le recours à une négociation distributive est donc approprié principalement lorsque ce sont « des enjeux d’ordre économique quantitatif ou distributif » qui sont en cause, par exemple la rémunération^[59].

2.3 Quelles sont les conditions qui rendent le recours à la négociation sur positions opportun?

Pour être opportune, la négociation sur positions doit porter sur « des enjeux d’ordre économique quantitatif ou distributif » et concerner un « jeu à somme nulle »^[60]. La négociation concerne un jeu à somme nulle lorsque les ressources à partager sont limitées et que ce que l’une des parties gagne, l’autre le perd^[61].

2.4 Quel est le degré d’institutionnalisation de la négociation sur positions (privé, public, etc.)?

…

2.5 Dans quelles situations le recours à la négociation sur positions ne serait-il pas approprié ou opportun?

La négociation sur positions est moins appropriée dans les situations où les enjeux sont plutôt qualitatifs. C’est notamment le cas lorsque la problématique concerne « la forme d’organisation du travail, la polyvalence des tâches [ou] la sous-traitance »^[62]. Dans ces cas, l’approche intégrative serait davantage appropriée^[63]. En effet, dans ces situations, « c’est le jeu à somme variable » puisque les ressources ne sont pas limitées une fois pour toutes^[64].

3. La négociation sur positions est-elle mise en pratique au Québec actuellement?

3.1 Si oui, la négociation sur positions est-elle de compétence provinciale ou fédérale?

…

3.2 Si oui, dans quel contexte la négociation sur positions est-elle mis en application? Programme, projet pilote, offre de service, pratique formelle ou processus en émergence?

Contrairement à la médiation, à la conciliation ou à l’arbitrage, la négociation se pratique entre les parties, sans le recours à un tiers. Cependant, les parties peuvent demander à un mandataire de négocier à leur place^[65]. D’ailleurs, selon le Ministère de la Justice du Québec : « la négociation est à la base de tous les modes de prévention et de règlement des différents »^[66]. En effet, « la négociation est probablement la technique la plus importante, étant omniprésente, avant et hors litige, mais aussi durant le litige, et nécessaire à son déroulement proportionné et proportionnel »^[67]. Ainsi, « la négociation a cours, durant le litige, à divers moments-clés, à l’étape du protocole de l’instance, notamment. Elle demeure discrète, en trame de fond, comme une éventualité ou une possibilité, une arme secrète et silencieuse qui permet aux parties de voir leur litige prendre fin, trouver la paix du règlement »^[68]. On arrive alors au constat suivant :

« Les règlements à l’amiable constituent la norme, alors que l’on remarque souvent, avec un sourire en coin, que le pire des règlements vaut mieux que le meilleur des procès, les litiges allant au procès ne constituant de manière anecdotique, qu’environ 5 % de tous les conflits. La solution négociée, puis réglée, est priorisée naturellement, encouragée implicitement dans les procès trop coûteux et favorisée par la politique publique l’encourageant au sein des tribunaux »^[69].

3.3 Si oui, s’agit-il d’une pratique officielle ou informelle telle une pratique autodéclarée?

Il s’agit d’une pratique autodéclarée, puisque les parties procèdent à la négociation par elles-mêmes. De plus, il n’est généralement pas nécessaire de documenter par écrit les conditions de la négociation ^[70]. En revanche, dans certaines négociations, les participants peuvent être appelés à signer une entente de confidentialité, par exemple pour protéger les termes de l’entente, des données financières ou toute autre information de valeur qui sera échangée lors des discussions^[71].

3.4 Si oui, s’agit-il d’un MISC institutionnalisé dans la mesure où il s’agit d’une pratique déclarée et reconnue par l’État ou plutôt d’une pratique coutumière, ancestrale ou sociale, etc.?

La négociation est une pratique coutumière et ancestrale :

« Dès leur origine, du moins depuis l’acquisition de la parole, les humains ont ressenti la nécessité de négocier avec leurs pairs. Que ce soit pour sceller des alliances ou pour mettre fin à des guerres, l’homme s’est servi de la négociation comme moyen de mettre fin aux conflits »^[72].

La négociation sur positions est donc en quelque sorte innée chez l’être humain et nous la pratiquons depuis presque toujours.

3.5 Quel est le degré de contraignabilité de la négociation sur positions c’est-à-dire jusqu’à quel point les protagonistes doivent-ils ou non y recourir?

…

3.6 Si oui, quelles sont les particularités québécoises de la négociation sur positions?

Au Québec, plus de 90 % des poursuites civiles se règlent hors cours, souvent par la négociation entre les parties^[73].

3.7 Sinon, quels sont les caractéristiques de la négociation sur positions? Quels sont les lieux et les contextes de mise en application? S’agit-il d’une pratique officielle ou non? S’agit-il d’un mode institutionnalisé ou non? Est-ce que la négociation sur positions pourrait trouver application au Québec? Si oui, pourquoi? Comment?

Non applicable.

4. Quel est le type d’intervention de la négociation sur positions?

4.1 S’agit-il d’un mode d’accompagnement, de soutien, de représentation, de guide, d’évaluation, de décision, etc.?

Non applicable

5. Quelle est la finalité générale de l’intervention dans le cadre de la négociation sur positions?

5.1 Bien-être? Information? Communication? Entente? Réparation? Solution? Décision? Etc.?

NON APPLICABLE. La finalité de la négociation sur positions selon la perspective des protagonistes est traitée à la question 26.

6. Quels sont les origines historiques et le contexte socioculturel qui ont donné naissance à la négociation sur positions?

6.1 À quel pays ou à quelle culture attribue-t-on la négociation sur positions?

« L’émergence de la diplomatie italienne entre le XVe et le XVIIIe siècle » est illustrée notamment par Niccolo Machiavel (1469-1527)^[74]. Avec son livre, Le Prince, paru en 1532, Machiavel fait une « apologie de la manipulation de l’opinion et de la ruse ». Pour certains, cet auteur « sera un précurseur des stratégies de négociation distributive »^[75]. Cette approche se caractérise par une compétitivité en trompant l’adversaire^[76].

…

6.2 À quelle époque attribue-t-on les origines de la négociation sur positions?

Avant d’être reconnue comme une pratique courante de la vie quotidienne, la négociation, dans l’histoire a toujours été lié à la diplomatie. À partir du XVIe siècle les États modernes semblent être des sociétés structurées. Le droit régit les relations entre le prince et ses sujets. La coexistence des États repose sur la guerre ou la négociation, car il n’y a point d’autorité compétente pour trancher les conflits entre ces sociétés souveraines. Dans le contexte de la paix, la négociation est la seule interaction possible^[77]. En d’autres mots :

« On comprend mieux ainsi l’intérêt de la négociation : quand une divergence ne peut être tranchée par une autorité supérieure, quand un cadre juridique ne peut servir de référence pour une décision concernant plusieurs protagonistes ou belligérants, quand, de fait, il faut mutuellement s’accepter parce qu’il n’est pas possible d’être en état de guerre permanent, le recours à la négociation est inéluctable »^[78].

6.3 Quelles sont les origines de la négociation sur positions ?

Pour connaitre les origines de la négociation, on doit s’intéresser à l’origine du mot : « Le mot "négociation" est très souvent spontanément associé à négoce. Étymologiquement, neg otium ne désigne pourtant pas spécifiquement le commerce mais la non-oisiveté, c’est-à-dire l’activité, les affaires (au sens large) et les intérêts, plutôt en dehors de l’espace familial. En 1530, le négoce est d’ailleurs "une discussion en vue de l’élaboration d’un texte" de loi (Première décade de Tite-Live). La dimension commerciale emporte cependant progressivement l’usage principal et cela donne negotiatio, le commerce »^[79].

6.4 Dans quel contexte social la négociation sur positions a-t-elle émergé?

La négociation est présente chez l’être humain depuis qu’il a acquis la parole. C’est dans un sentiment de besoin de négocier avec ses pairs, notamment pour mettre fin aux conflits, que la négociation a émergé, et ce, il y a des centaines, voire des milliers d’années^[80].

En revanche, les phénomènes de « la mondialisation de l’économie, l’explosion du prix des matières premières et la rareté des ressources, la révolution Internet, la multiplication des acteurs et la montée des risques » ont modifié « les jeux de la négociation » et ont poussé « le négociateur à devenir un stratège maîtrisant les stratégies coopératives et compétitives »^[81].

6.5 Quels étaient les besoins à combler lors de la création de la négociation sur positions ?

Les besoins à combler par la négociation sur positions sont vastes et nombreux. Traditionnellement, ce type de négociation est employée « soit pour mener des affaires, soit pour prendre des décisions collectives, soit pour gérer un conflit »^[82].

6.6 Pour répondre à quel type de contexte la négociation sur positions a-t-elle été créé?

…

6.7 Dans quel domaine d’interaction humaine la négociation sur positions a-t-elle été utilisé à l’origine?

La négociation sur positions intervient à tous les niveaux. L’individu est d’abord négociateur avec lui-même, puis avec ses proches. Indéniablement, c’est dans la vie professionnelle que chaque personne négocie de la façon la plus manifeste^[83].

La négociation est devenue depuis plusieurs années un phénomène social qui s’applique à toutes les sphères de la société. L’École du Barreau mentionne que la négociation se retrouve continuellement dans la vie personnelle avec les enfants et le conjoint, dans la vie professionnelle avec les clients, les collègues et le patron, dans le domaine des relations du travail, dans la façon de gouverner du gouvernement et dans les relations internationales. Par ailleurs, « la négociation a depuis longtemps été assimilé à la diplomatie »^[84]. La fonction de la négociation est d’abord et avant tout sociale. Elle permet de régler des conflits pacifiquement.^[85] D’un point de vue sociologique, le concept de négociation désigne « soit l’activité sociale consistant à échanger des objets de manière à résoudre un litige, ou à échanger des biens ou des services dans le cadre d’une relation commerciale – la négociation est alors négoce, échange marchand et le terme anglais de bargaining, « marchandage », la caractérise aisément -, soit l’activité sociale consistant à déterminer collectivement des règles »^[86]. Dans ce contexte, « il s’agit alors d’un mode particulier de décision et de régulation, distincts d’autres modes possibles – la décision unilatérale, l’arbitrage, la coutume, la loi ou le règlement »^[87].

6.8 Depuis, la négociation sur positions a-t-elle été généralisé à d’autres domaines?

Aujourd’hui, on retrouve la négociation dans plusieurs domaines. L’auteur Arnaud Stimec les répertories soit dans la sphère publique ou privée^[88]. La négociation commerciale ou d’affaire, la négociation dans les ressources humaines (relations et conditions de travail) ainsi que la négociation dans les relations courantes du travail font partie de la sphère publique^[89]. On peut également y rajouter la négociation internationale. Puis, tout ce qui touche la négociation dans la vie familiale et personnelle fait partie de la sphère privée. La négociation commerciale ou d’affaires se définit par « une manière d’acheter ou vendre qui implique une adaptation possible des conditions (prix, date, conditionnement, garanties, spécificités…) »^[90]. La négociation dans les ressources humaines concerne majoritairement les questions liées ont conditions de travail, c’est-à-dire des questions et des enjeux tels que les salaires, les horaires, l’environnement de travail, les congés^[91] ainsi que les « dérapages relationnels qui peuvent aller dans certaines extrémités jusqu’au harcèlement moral … »^[92]. Par ailleurs, on peut négocier ces conditions de travail à un niveau individuel ou collectif. En effet, c’est à l’intérieur de cette catégorie de négociation que l’on retrouve les négociations collectives qui constitue un axe à part entière^[93]. La négociation dans les relations courantes du travail, quant à elle, se manifeste plus subtilement que la négociation dans les ressources humaines. Cette forme de négociation est à la fois courte et informelle^[94]. Ces négociations quotidiennes peuvent donc « se produire sur le lieu de pause ou lors d’une conversation téléphonique où l’on glisse par exemple un échange technique à une demande de rendez-vous, de production d’une note à un devis, de participation à une réunion … »^[95]. Par conséquent, elles peuvent être délicates, car elles ne sont pas considérées comme de véritables négociations et elles ne se préparent pas^[96]. La négociation internationale, traditionnellement, se situe à un autre niveau, soit « celui des relations entre États, ou entre États et organismes internationaux »^[97]. Dans une plus large mesure, « ces activités qui, historiquement ont joué un rôle important dans le développement de la négociation, peuvent être reprises sous le terme générique de "diplomatie" »^[98]. Finalement, selon la définition de la négociation empruntée, « beaucoup de relations de la vie familiale ou privée peuvent être considérées comme des négociations »^[99]. Comme dans le cadre de la vie professionnelle, les personnes ne sont pas toujours conscientes de négocier, ce qui peut créer des malentendus et des difficultés^[100].

7. Quelle est la conception du conflit propre à la négociation sur positions?

7.1 Est-il question d’un litige, d’un conflit ou d’un différend dans le contexte de la négociation sur positions?

L’objet de la négociation sur positions peut être un conflit à résoudre ou un projet à réaliser.

Le conflit

Selon Roger Launay, « le conflit est une dynamique stratégique » et, dans cette optique, « la négociation est un moment-clé pour réorienter sa stratégie et comprendre celle de l’adversaire » [italiques dans l’original]^[101]. Il est cependant vrai que le rapport de force a son influence dans la négociation^[102].

Dans certains contextes, le conflit peut résulter de difficultés liées à :

- des buts, des croyances ou des philosophies ;

- des rôles, des responsabilités ou des limites ;

- des approches sur la résolution des problèmes, des ressources limitées ou la valeur de ces ressources^[103].

Deux théoriciens, Jay Folberg et Alison Taylor, « ont suggéré que le processus de conflit peut et doit être considéré comme une force à la fois négative (divergente) et positive (convergente) » [notre traduction]^[104]. Ils résument leur théorie ainsi :

« En tant que force négative ou divergente, le conflit peut être ressenti comme une crise. Une mentalité de crise peut entraîner une catastrophe. Les aspects destructeurs du conflit poussent les gens à prendre des mesures extrêmes pour mettre fin au conflit et éviter les catastrophes. Mettre fin au conflit ne résout pas nécessairement le conflit. Lorsque le conflit atteint des proportions de crise, ce n’est généralement pas le moment approprié pour s’intéresser aux raisons à l’origine du conflit.

En tant qu’expérience positive ou convergente, le conflit peut résulter en des bénéfices tels que : soulagement de la stagnation ; stimulation ; prévention des conflits plus graves ; cohésion et performance du groupe accrues. Le conflit peut être un catalyseur positif pour le changement et le développement » [notre traduction]^[105].

Cette théorie peut être étendue pour inclure la négociation comme une méthode de résolution des conflits. En effet, « [e]n tant qu’expérience négative ou divergente, la négociation peut être un moyen de mettre fin temporairement à un conflit sans résoudre la racine du conflit » [notre traduction]^[106]. La création de changement et l’amélioration des relations entre les parties constituent l’aspect positif de cette expérience^[107].

Selon l’École du Barreau, la négociation implique nécessairement un conflit, puisque « [c]e n’est que lorsqu’on envisage un conflit que l’idée de négociation se précise » et « il ne peut y avoir de négociation sans un minimum de conflit »^[108].

Un conflit « est caractérisé habituellement par de nombreuses divergences »^[109]. Ces dernières correspondent aux « désaccords qui existent ou, plus précisément, qui séparent les protagonistes »^[110]. Elles peuvent concerner « les faits (et leur interprétation) ; les buts ou les objectifs ; le droit ; les méthodes ou les procédures ; les valeurs »^[111].

Le projet

L’objet de la négociation peut être un projet. Par exemple, dans une négociation commerciale, le but n’est pas de résoudre un conflit, mais de parvenir à un accord sur un potentiel projet entre deux ou plusieurs entreprises^[112].

7.2 Quel type d’événement se trouve au cœur de la négociation sur positions (conflit, différend, infraction, crime, litige, etc.)?

Plusieurs concepts se retrouvent au cœur d’une négociation sur positions. Certains d’entre eux sont interreliés, notamment les notions de conflit, de conflit d’intérêts, de différend et d’enjeu. En effet, au sein d’une négociation, elles représentent toutes les trois la même réalité : des personnes doivent se partager une quantité limitée de ressource, et chacune veut en obtenir le plus possible pour elle-même. Leurs intérêts individuels entrent alors inévitablement en conflits.

Les auteurs Walton et McKersie utilisent le terme « issue » pour identifier ce qu’il convient de régler dans le cadre d’une négociation sur positions^[113]. Ce vocable peut se traduire par un « enjeu », mais peut aussi équivaloir à un « différend ».

Le différend se définit comme impliquant une somme fixe à partager entre les parties, laquelle peut être divisée de différentes façons, et dont la distribution peut être influencée par les négociateurs^[114]. Dans ces cas, « il existe un conflit d’intérêts fondamental et complet » [notre traduction]^[115]. L’argent, les droits, les obligations ainsi que le type de relation entre les personnes^[116] sont des exemples d’éléments qui tendent naturellement à créer des conflits d’intérêts^[117].

Dans le même ordre d’idées, des enjeux économique, territorial et symboliques – s’ils sont importants pour les parties – peuvent être en cause dans une négociation distributive^[118]. Il s’agira alors d’enjeux « qui tien[nnent] fortement à cœur » [italiques dans l’original]^[119] aux négociateurs, et qui influenceront leurs comportements et tactiques. Les parties auront aussi « le sentiment de poursuivre des objectifs opposés »^[120].

Selon Roger Launay, « [c]inq éléments conditionnent l’engagement d’une négociation conflictuelle »^[121].

1. Le déclenchement. Cet élément survient lorsque deux personnes sont en partenariat, et que l’une d’elle pose une action qui brise le statu quo entre eux. Alors qu’ils étaient partenaires, ils se considéreront – pour une durée de temps indéterminée – comme des adversaires. Le déclenchement d’une grève ou d’un lock-out sont des exemples d’une telle action qui peut enclencher une négociation conflictuelle^[122].

2. L’enjeu. L’enjeu au sein d’une négociation « représente ce qui tient fortement à cœur » [italiques dans l’original] ^[123] aux participants. Il peut ou non être connu par l’adversaire et il influence « les comportements et les tactiques »^[124].

3. Les objectifs. Les objectifs des personnes en négociation apparaissent en concurrence et incompatibles. Ainsi, « [l]es objectifs de l’un sont des menaces pour l’autre »^[125]. Par le fait même, les intérêts de chacun sont opposés^[126].

4. Le climat. C’est la méfiance qui domine dans ce type de négociation. Des stratégies, des tactiques, des menaces et de la manipulation sont utilisées^[127].

5. Le rapport de forces. Chaque partie à une négociation tente d’obtenir le meilleur rapport de forces. Des alliances peuvent donc être mises en place et l’opinion publique peut être utilisée, tout comme les accomplissements réalisés^[128].

Dans tous les cas, la négociation distributive a lieu parce que des individus doivent se partager des ressources qui sont limitées. Ainsi, il est inévitable que ce que l’un gagne, l’autre le perd. De plus, des enjeux importants se retrouvent au cœur de la négociation, ce qui crée des différends entre les individus et, éventuellement, des conflits d’intérêts^[129].

7.3 Quels sont les aspects pris en considération dans le contexte de la négociation sur positions: légaux, humains, économiques, sociaux, etc.?

Les aspects pris en considération lors d’une négociation distributive sont propres à celles-ci et varient d’une négociation à l’autre. Les enjeux peuvent être concrets, par exemple économique ou territorial, ou encore symbolique, par exemple sur les relations de pouvoir, de prestige et de prérogatives^[130].

À titre d’exemple, dans le cadre d’une négociation patronale-syndicale, plusieurs facteurs liés au pouvoir économique sont considérés, tels les inventaires, les modes de production, les conditions du marché, la taille du fonds de grève, etc.^[131].

8. Quel est le cadre théorique de la négociation sur positions?

8.1 Quelles sont les théories qui sous-tendent le cadre théorique de la négociation sur positions?

LES TROIS MOYENS D’ACTION DE DAVID WEISS

Selon David Weiss, une négociation (autant celle basée sur les intérêts que celle basée sur les positions) utilise trois moyens d’action : les intérêts, les droits et le pouvoir. Le type de négociation dépend de l’usage de ces trois moyens d’action^[132]. Ainsi, la négociation traditionnelle « commence par le recours au pouvoir […]. Ce n’est qu’après l’échec de cette première démarche que les parties examinent leurs droits et plaident en faveur du recours aux droits existants qui appuient leurs positions. En dernier recours, les parties examinent leurs intérêts, souvent en tête-à-tête devant un verre »^[133]. Le pouvoir vient donc en premier, suivi du droit, puis, finalement, des intérêts.

LE POUVOIR

Le recours au pouvoir est très fréquent dans les négociations traditionnelles. Les négociateurs y ont recours « pour gagner et faire perdre l’autre partie, sans se préoccuper des implications à long terme »^[134]. Ainsi, le but des négociateurs qui utilisent la démarche basée sur le pouvoir « est de parvenir à leurs fins par tous les moyens possibles »^[135].

LES COMPROMIS

Les compromis sont un moyen utilisé pour gérer les conflits et c’est celui qui est le plus utilisé : « chaque partie abandonne un peu pour avoir la paix ou, plus précisément, pour que l’activité qui a été interrompue par le conflit puisse continuer » [notre traduction]^[136].

En revanche, comme le dit Mary Parker Follet, « [c]ompromise does not create, it deals with what already exists ». En d’autres termes, par l’utilisation d’un compromis pour régler leur différend, les parties ne font que remanier des éléments déjà existants, sans créer de solution nouvelle. Le conflit risque donc de se reproduire dans une autre forme. En effet, par un compromis, les individus n’obtiennent pas la totalité de ce qu’ils veulent réellement. Ils pourraient donc essayer, plus tard, de l’obtenir^[137].

De plus, lors d’une négociation sur positions, les parties vont faire le moins de concessions possibles et les plus petites qu’ils peuvent^[138].

Cependant, le nombre de concessions faites ou obtenues « est prévisible en fonction de la personnalité des négociateurs à savoir durs, moyens ou doux »^[139]. En théorie, le négociateur dur ne se préoccupe pas de la relation et ne bouge donc pas ou peu de sa position, contrairement au négociateur doux qui est prêt à faire des sacrifices « au nom de l’intérêt que représente la relation »^[140]. Le négociateur moyen, quant à lui, « fait des concessions par rapport à sa position initiale, se retrouvant potentiellement plus ou moins frustré »^[141]. 

LA THÉORIE DES JEUX

La théorie des jeux peut se définir ainsi :

« La théorie des jeux est une branche des mathématiques qui analyse divers problèmes de conflit et de décision en extrayant des caractéristiques stratégiques communes pour l’étude de modèles théoriques. [...] Les solutions mathématiques les plus convaincantes sont proposées pour les jeux à somme fixe. Dans de tels jeux, des positions véritablement équilibrées sont disponibles par le biais de règles de choix minimax appelées ‘’points de selle’’ ou ‘’stratégies mixtes’’. Cependant, lorsque les jeux diffèrent de la somme strictement fixe, la théorie normative est moins puissante et convaincante et les résultats expérimentaux plus variables » [notre traduction]^[142].

Selon cette théorie, les parties ne sont pas confrontés à un choix particulier. Leur choix dépend de leurs attentes quant à la décision de leur adversaire – ce que la théorie ne permet pas de prédire. Ainsi, si l’une des parties arrive à modifier la perception qu’a son vis-à-vis de l’utilité des résultats, elle pourra influencer son choix^[143].

Par conséquent, la facilité ou la difficulté avec laquelle chacune des parties est en mesure de modifier les perceptions de son adversaire influence ses attentes quant au résultat^[144].

La stratégie du jeu d’échec : vaincre l’adversaire

La négociation distributive peut se voir comme un jeu d’échec, soit un jeu dans lequel le but de chacun des deux joueurs est de gagner en immobilisant la pièce maîtresse (le roi) de l’autre équipe par un échec et mat. Les pièces du jeu ont des forces et des valeurs différentes, « matérialisées par leur manière de se déplacer et de prendre les autres pièces »^[145]. La seule pièce à vaincre est le roi ; les autres pièces ne sont que des moyens pour y parvenir. Le nombre de pièces perdues pendant le jeu n’est pas important : la victoire est victoire totale. De plus « [l]a partie égale n’existe pas : il n’existe que des parties nulles, c’est-à-dire qui ne comptent pas » ^[146].

En d’autres termes, le jeu d’échec symbolise une façon de penser les rapports contractuels – une philosophie – qui consiste à vouloir « vaincre l’adversaire » ^[147]. Le jeu est aussi stratégique, « puisque l’action d’un joueur et sa stratégie sont dépendantes de l’action de l’autre joueur et des anticipations de ces actions » ^[148]. Le participant qui veut vaincre doit alors user de différentes stratégies.

De plus, toutes les forces des deux équipes sont « dès le départ sur le champ de bataille » et le jeu ne peut pas être arrêté au gré de l’un ou des deux joueurs : « le jeu doit aller à son terme, qui est ‘’l’échec et mat’’ » ^[149].

Les concepts clés de la stratégie du jeu d’échec sont ceux d’attaque, d’élimination, de coup et de combinaison de forces^[150].

De plus, « toutes les stratégies qui visent à imposer sa volonté à un adversaire, sans que ce dernier ait son mot à dire, mais en sachant qu’il réagira » [italiques dans l’original] relèvent de la stratégie du jeu d’échec^[151].

La stratégie du jeu de go : entourer l’adversaire

Contrairement au jeu d’échec, la stratégie du jeu de go n’est pas de vaincre l’adversaire, mais de « constituer le maximum possible de territoires » [italiques dans l’original]^[152]. À la fin du jeu, les joueurs gagnent la surface de territoire qu’ils ont réussi à constituer. Il n’y a donc pas « un gagnant et un perdant absolu : il y a un des joueurs qui gagne plus que l’autre » ^[153].

L’important, dans cette stratégie, est « d’entourer l’adversaire, de le contenir, de le neutraliser », et non pas de « prendre ses pièces » ^[154]. Les joueurs doivent donc placer leurs pions du mieux possible afin de réaliser des territoires imprenables et, en même temps, freiner la réalisation de territoires par l’adversaire. Lorsqu’un pion est posé, il ne peut plus être déplacé^[155].

Dans le jeu de go, les joueurs ne sont pas obligés de se rendre jusqu’au bout. C’est d’un commun d’accord qu’ils décident de mettre fin au jeu, ce qui arrive généralement « quand ils estiment qu’il n’y a plus suffisamment de territoire à prendre » ^[156].

Les concepts clés de la stratégie du jeu de go sont ceux d’espace, de jalons, de connexions, d’interstice et d’enveloppement^[157].

La stratégie mixte

Un mélange des stratégies du jeu d’échec et du jeu de go est possible, par exemple lorsque les relations entre les adversaires sont très conflictuelles. Les deux stratégies seraient donc combinées ou alternées^[158].

L’IDENTITÉ

La négociation conflictuelle nécessite un conflit, lequel requiert que deux groupes s’estiment différents. Il existe donc « tout un jeu d’actions pour modifier ou confirmer des identités et créer ainsi une ‘’identité tactique’’ »^[159].

L’identité se génère à travers le conflit. Par exemple, à notre époque, les militantes féministes tentent de créer une identité « femme » spécifique et distincte de l’identité « famille » ou « couple ». S’associer à l’une ou l’autre de ces identités « entraîne des revendications et souvent des actions conflictuelles pour faire valoir ces revendications » ^[160]. Ainsi, « l’identité se crée, ou se cristallise souvent par le conflit, par la lutte » ^[161].

L’identité tient aux statuts et aux rôles sociaux. L’identité se crée aussi « par les statuts, les rôles sociaux et l’organisation du travail [ce qui] est loin d’être simple et d’être le résultat d’une stratégie préméditée du milieu patronal ou de tel groupe social » [note omise]^[162].

LE CONFLIT EN JEU (FOLBERG ET TAYLOR)

Dans certains contextes, le conflit peut résulter de difficultés liées à :

- des buts, des croyances ou des philosophies ;

- des rôles, des responsabilités ou des limites ;

- des approches sur la résolution des problèmes, des ressources limitées ou la valeur de ces ressources^[163].

Deux théoriciens, Jay Folberg et Alison Taylor, « ont suggéré que le processus de conflit peut et doit être considéré comme une force à la fois négative (divergente) et positive (convergente) » [notre traduction]^[164]. Ils résument leur théorie ainsi :

« En tant que force négative ou divergente, le conflit peut être ressenti comme une crise. Une mentalité de crise peut entraîner une catastrophe. Les aspects destructeurs du conflit poussent les gens à prendre des mesures extrêmes pour mettre fin au conflit et éviter les catastrophes. Mettre fin au conflit ne résout pas nécessairement le conflit. Lorsque le conflit atteint des proportions de crise, ce n’est généralement pas le moment approprié pour s’intéresser aux raisons à l’origine du conflit.

En tant qu’expérience positive ou convergente, le conflit peut résulter en des bénéfices tels que : soulagement de la stagnation ; stimulation ; prévention des conflits plus graves ; cohésion et performance du groupe accrues. Le conflit peut être un catalyseur positif pour le changement et le développement » [notre traduction]^[165].

Cette théorie peut être étendue pour inclure la négociation comme une méthode de résolution des conflits. En effet, « [e]n tant qu’expérience négative ou divergente, la négociation peut être un moyen de mettre fin temporairement à un conflit sans résoudre la racine du conflit » [notre traduction]^[166]. La création de changement et l’amélioration des relations entre les parties constituent l’aspect positif de cette expérience^[167].

8.2 Quelles sont les conceptions intellectuelles qui sous-tendent le cadre théorique de la négociation sur positions?

La lutte pour l’appropriation

Selon David Lax et James Sebenius, la notion de « lutte pour l’appropriation » résume l’aspect conflictuel de la négociation. Arriver à un accord lors d’une négociation ne se fait pas « sans coût direct (concessions) ou indirect (par exemple, compensations) »^[168]. Ainsi, « la négociation est un processus destiné à diminuer le coût d’opportunité »^[169]. Pour chaque partie, le coût de la négociation « est le résultat du processus de lutte pour l’appropriation des éléments qui entrent en jeu qu’ils soient quantifiables (prix, délais, par exemple, dans une négociation commerciale) ou qualitatifs (principes, par exemple, dans une négociation diplomatique) »^[170].

La lutte pour le partage de ces ressources est plus vive lorsque la négociation est distributive. Cette « lutte pour le partage des ressources quantitatives ou qualitatives fait penser aux jeux à somme nulle par opposition aux jeux à somme positive qui caractériseraient plutôt la création de valeur »^[171]. Il ne se crée donc rien à partir de la négociation ; les ressources sont simplement distribuées à la suite d’une lutte entre les parties.

La négociation et le théâtre

Il est possible de faire une analogie entre la négociation et le théâtre. En négociation, les participants sont tour à tour comédiens et spectateurs, et peuvent mettre à contribution leurs talents d’improvisation. De plus, la négociation tout comme le théâtre ne sont pas « qu’une affaire de techniques bien apprises et bien appliquées »^[172]. L’alchimie qui se réalise entre les participants, la qualité des dialogues ainsi que l’humanité et les talents des acteurs sont aussi importants pour rendre la discussion intéressante^[173].

8.3 Comment la négociation sur positions se positionne-t-elle par rapport aux autres MISC? Par exemple, l’arbitre a un pouvoir décisionnel, contrairement au médiateur.

La négociation sur positions par rapport aux autres approches de la négociation

LA NÉGOCIATION SUR INTÉRÊTS (INTÉGRATIVE OU RAISONNÉE). Les processus de négociation sur intérêts (intégrative ou raisonnée) et distributive (ou sur positions) ne sont pas toujours faciles à séparer dans les négociations, notamment dans celles relatives à un contrat. En effet, dans les deux types de négociation, les parties débutent avec des points de vue, des perceptions et des solutions privilégiées différents et souhaitent obtenir le plus de satisfaction possible du résultat. La différence s’observe dans les moyens et les techniques utilisés pour régler ces différences et obtenir satisfaction. Ces deux approches sont donc conceptuellement très différentes^[174].

Par exemple, la négociation distributive implique des processus d’information catégoriques, dirigés et contrôlés, tandis que la négociation intégrative est temporaire, exploratoire et implique un processus de communication ouverte^[175].

LES AUTRES APPROCHES. Selon Michel Grant et Renaud Paquet, certains enjeux peuvent très difficilement être conceptualisé autrement que dans des schèmes de jeux à somme nulle, où les gains de l’un représentent les pertes de l’autre^[176]. Par conséquent, « [t]oute nouvelle approche de la négociation qui ne reconnaît pas la nature distributive de certains enjeux de négociation se dirige vers un échec très probable »^[177]. En effet, peu importe la méthode utilisée, certains intérêts resteront essentiellement conflictuels. Cependant, il est possible de modifier les techniques utilisées pour concilier ces derniers^[178].

Selon certains auteurs, ces deux approches opposées s’inscrivent dans un continuum, chacune représentant l’un des pôles.

9. Quelles sont les valeurs et les croyances propres à la négociation sur positions?

9.1 Quelle est l’importance accordée aux relations actuelles et futures entre les protagonistes dans le contexte de la négociation sur positions?

Les négociateurs sont nécessairement dans une relation d’interdépendance, ne serait-ce que le temps de la négociation^[179]. Ils ont en effet nécessairement quelque chose qui les lie l’un à l’autre. Par exemple, ce peut être un aspect de la façon dont ils sont reliés qu’ils n’apprécient pas, quelque chose que chacun veut de l’autre ou encore la menace d’une poursuite judiciaire s’ils n’arrivent pas à s’entendre^[180].

Par conséquent, la négociation est à propos d’une modification de la relation entre les parties. Même si elles ne le réalisent pas, les discussions visent à ajuster leur interdépendance, soit en la redéfinissant ou en y mettant un terme. Le déroulement de la négociation dépendra donc grandement « de la façon dont chaque partie considère ses circonstances individuelles par rapport à l’autre partie » [notre traduction]^[181].

Le négociateur distributif estime malgré tout que sa relation avec son adversaire est « inévitable, opportune ou nécessaire, et peut être même utile et bénéfique dans certaines circonstances »^[182]. Même s’il peut en brandir la menace, il tient à conserver la relation et à ne pas en provoquer la rupture^[183].

La négociation sur positions implique cependant que « la satisfaction de l’une des parties intervient au prix de la frustration de l’autre partie »^[184]. La relation entre les parties peut donc ressortir de la négociation fortement détériorée. Dans une négociation sur positions, le négociateur a le sentiment de devoir faire un choix entre « l’optimisation de sa satisfaction au prix de stratégies et de comportements agressifs mettant à mal la relation avec l’autre partie, ou le maintien voire l’amélioration de la relation avec les acteurs de la négociation au prix cette fois de concessions indues générant un résultat suboptimal »^[185]. Ainsi, le négociateur qui choisit de négocier pour l’optimisation de ses propres gains ne peut faire autrement que de laisser la qualité de sa relation avec l’autre partie diminuer. Il « se trouve pris au piège d’un dilemme entre négociation dure ou négociation douce favorisant l’objet de la négociation ou la pérennité des relations avec les acteurs de la négociation »^[186]. La négociation douce lui coûtera sa propre satisfaction, alors que la négociation dure lui coûtera la qualité de sa relation.

Cependant, la partie qui pourrait vaincre l’autre en maintenant très fermement une position extrêmement forte peut aussi accepter de s’adoucir un peu pour éviter que l’autre ne s’écrase totalement et pour ainsi préserver l’avenir. En effet, une « victoire à court terme peut hypothéquer pour longtemps toute paix, voire une coopération »^[187]. La négociation est aussi « le signe du dialogue qui se renoue »^[188].

9.2 Quel est le type d’équité recherchée dans le contexte de la négociation sur positions?

Lors d’une négociation, ce que les parties recherchent, c’est d’arriver à une solution acceptable en considération de leurs divergences^[189]. Elles souhaitent aussi que cette solution soit équitable^[190]. …

L’équité heuristique

L’égalité heuristique (equality heuristic^[191]), aussi appelée la « règle 1/N » est un principe selon lequel « les gens divisent et investissent leurs ressources également dans un nombre N de différentes options » [notre traduction]^[192].

Les gens ont tous leur propre interprétation de ce qui est « juste » en se basant sur différents principes tels que l’égalité, l’équité, les besoins, etc. Les interprétations de chacun ont aussi « tendance à être biaisées dans une direction égocentrique » [notre traduction]^[193]. Il n’y a donc pas de consensus sur ce qui est juste et relativement à la façon de parvenir à un tel résultat^[194].

Ainsi, il semble que « la notion d’égalité jouit d’un statut particulièrement omniprésent dans plusieurs situations distributives » [notre traduction]^[195].

La volonté des négociateurs d’atteindre l’égalité est différente d’une situation à une autre. En effet, une étude a révélé que l’égalité heuristique, c’est-à-dire de diviser les ressources également entre les personnes impliquées, est davantage présente lorsque les négociateurs doivent se partager des bénéfices que lorsqu’ils doivent se diviser des coûts^[196].

De plus, les négociateurs ont généralement peu d’information sur la situation réelle de leur opposant, leurs dépenses ou leurs revenus, par exemple. Dans ces situations, l’égalité s’applique alors très bien puisqu’elle requiert peu d’informations. Les négociateurs peuvent ainsi parvenir à une solution juste, et ce, avec de l’information incomplète^[197].

L’utilisation de l’égalité heuristique est une façon facile de solutionner un problème, mais procure une solution plutôt « inférieure ». Par conséquent, la négociation se déroule souvent comme un processus d’ajustement à partir de la solution que procure le principe de l’égalité^[198]. Elle n’est donc pas très approfondie^[199]. Ainsi, la partie qui serait désavantagé par son application tentera d’apporter une meilleure solution pour elle.

En revanche, « l’égalité heuristique n’est pas seulement simple et facilement applicable à un large éventail de paramètres d’allocations, mais elle est aussi plus ou moins justifiable en termes de perception de justice procédurale […] et de responsabilité des résultats de la décision » [notre traduction]^[200]. De plus, entre en compte le problème connu sous le nom de « révélation de la demande » en économie. Quand des partenaires partagent les coûts qu’engendre la mise sur pied d’un certain bien ou service, ils ont avantage à sous-estimer la demande personnelle (donc leur bénéfice potentiel) pour ce bien ou service. Il en résulte que ce bien ou ce service sera fourni en quantité insuffisante pour la demande réelle^[201].

9.3 Quelle est l’importance accordée aux perceptions et aux émotions des protagonistes dans le contexte de la négociation sur positions?

LA GESTION DES ÉMOTIONS

Les émotions sont quasi inévitables lors de négociations face à face. En effet, les négociateurs ne voient alors « plus une abstraction, mais une personne humaine, avec ses forces, ses ruses, ses mensonges, mais aussi ses faiblesses, sa sincérité »^[202]. Par conséquent, les émotions affecteront « la ‘’pure’’ rationalité des stratégies »^[203].

Les négociateurs doivent aussi gérer leurs émotions pour veiller à ne pas détériorer – plus que nécessaire – les relations. En effet, lors de négociations distributives, « [c]haque partie sera tentée à un moment donné de formuler des menaces directes ou indirectes, ou des accusations dans le but d’imposer sa position, menaces ou accusations qui le plus souvent détériorent les relations »^[204]. Cette tentation doit donc être contrôlée.

LES PERCEPTIONS

La manipulation des perceptions de l’autre partie

La manipulation des perceptions de l’autre partie est l’une des stratégies utilisées par les négociateurs lors d’une négociation distributive^[205].

En effet, pour que l’adversaire modifie sa position, le négociateur distributif n’a pas besoin que les conditions objectives de la négociation soient réellement modifiées; il a simplement besoin que la perception de son adversaire sur ces conditions ait changé. Modifier réellement les conditions peut aussi influencer la perception de l’autre partie^[206].

Les négociateurs peuvent influencer la perception de leur opposant notamment par la prise d’engagements. En effet, le but de l’engagement est d’influencer la perception de l’adversaire sur ce qu’on a l’intention de faire pour que son choix en soit ainsi affecté^[207]. Le négociateur peut aussi vouloir influencer l’autre partie en lui donnant une vision plus réaliste de ses réelles préférences et intentions pour la convaincre de l’importance qu’il accorde aux enjeux^[208].

10. Quels sont les enjeux éthiques propres à la négociation sur positions?

10.1 Quelles sont les préoccupations éthiques susceptibles de se poser dans le contexte de la négociation sur positions?

Selon les auteurs David A. Lax et James K. Sebenius, la négociation sur positions soulève de nombreuses questions éthiques. Ils regroupent ces questions en trois ordres, soit « la convenance de certaines tactiques, la répartition de la valeur créer par l’accord et les effets possibles sur ceux qui ne sont pas présents à la table de négociation »^[209]. Premièrement, le choix de tactique exerce une influence considérable sur la négociation. En effet, « plusieurs types de tactiques peuvent faire naître de fausses impressions à propos de la position réelle d’un camp : les raisonnements convaincants, les engagements, les références à des solutions de rechange imaginaire, le fait de ne pas corriger de fausses impressions, etc. »^[210]. Les auteurs rajoutent que « ces tactiques sont tentantes pour des raisons évidentes : une partie peut revendiquer de la valeur en incitant l’autre à se faire une fausse idée du champ de la négociation »^[211]. Ainsi, pour éviter de tomber dans des tactiques douteuses, le négociateur doit de se demander si la tactique qu’il désire employer dans le cadre de la négociation correspond aux critères de la convenance éthique. Le négociateur doit alors se poser une série de questions pour correspondre à cette norme de la convenance éthique : « les règles sont-elles connues et acceptées ? », « est-il possible d’entrer dans la situation et d’en sortir à volonté ? », « seriez-vous à l’aise si vos camarades de travail, vos collègues et vos amis savaient que vous avez recouru à telle ou telle tactique ? Si votre femme, votre mari, vos enfants, vos parents l’apprenaient ? », « la tactique obéit-elle à la « règle d’or » qui veut qu’on ne fasse pas à autrui ce qu’on ne voudrait pas qu’il nous fasse ? », « seriez-vous à l’aise si vous deviez conseiller à quelqu’un d’autre d’avoir recours à telle ou telle tactique ? », « comment vous jugeriez la tactique si vous étiez en position d’arbitre ou de responsable d’un groupe [?] », « et si tout le monde négociait comme vous le faites, la société qui en résulterait serait-elle désirable ? », « d’autres tactiques entraîneraient-elle moins d’ambiguïtés ou de coûts éthiques ? « est-il possible d’éviter tout le problème en abordant la question d’un autre angle, quitte à subir un petit coût quelque part ? ». À ce sujet, les auteurs expliquent que les faux-semblants qui touchent au fond de la négociation ne correspondent pas souvent aux critères de la convenance éthique. Ces faux-semblants sont, par exemple, un vendeur qui tente de vendre une voiture dont il connait les problèmes et qui nécessite des réparations ou une entreprise à vendre qui a des dettes importantes qui n’apparaissent pas dans ses comptes. Cette catégorie de faux-semblants se qualifie de « plus haut de persuasion maligne »^[212]. Deuxièmement, l’équité de la répartition touche à la « justice » du résultat de la négociation. Les auteurs expliquent ce phénomène que l’on retrouve lors de la négociation :

« la difficulté est inhérente à la négociation : puisque beaucoup d’ententes peuvent être meilleures que les solutions de rechange de chaque négociateur, la valeur doit nécessaire être répartie. En fin de compte, quant tous les gains communs ont été miss au jour et que la valeur commune a été créée, une plus grande valeur pour une partie correspondra toujours à moins de valeur pour l’autre. Mais où devrait se faire le partage ? À l’échelle de notre microcosme, nous nous heurtons à l’éternel problème de la « justice distributive » ou de la juste répartition des récompenses et des risques dans de la société, il ne l’est pas davantage à l’échelle des négociations individuelles – même si les négociateurs ne le reconnaissent pas toujours. C’est pour cela que le problème éthique est si épineux et qu’il ne peut recevoir de réponses faciles »^[213].

Pour illustrer leurs propos sur la justice, David A. Lax et James K. Sebenius proposent de penser à la structure sous-jacente du processus de négociation avec un exemple. Lors de négociations de salaires entre un immigrant illégal et un contremaître, celui-ci a le gros bout du bâton puisqu’il peut faire déporter le premier à tout moment. Ainsi, on peut se poser les questions suivantes : « les dés sont-ils si pipés au détriment d’un des participants que les résultats seront nécessairement répartis « injustement » ? Pouvons-nous considérer le résultat comme « juste » si nous concluions que les options du contremaître découlent d’une structure que nous jugeons injuste ? »^[214]. Il n’y a pas de réponses définies à ces questions. Or, comme le précise les auteurs : « il nous suffit de nous assurer que le processus reste dans les limites normales, que les participants sont suffisamment intelligents et bien informés et que personne d’extérieur à la négociation n’a subi d’inconvénients du fait de l’accord »^[215].

Finalement, une autre question éthique concerne les externalités de la négociation. Dans les faits, il s’agit de l’ensemble des personnes ou groupes de personnes qui ne se retrouvent pas à la table de négociation lors du processus. Cette absence peut poser d’importants problèmes éthiques qui poussent à la réflexion. En voici quelques exemples :

« si le syndicat des camionneurs, les grandes entreprises de camionnage et une commission publique « captive » négocient officieusement et s’entendent finalement sur des tarifs plus élevés, qu’en sera-t-il des intérêts de la population en général, laquelle n’était pas représentée à la table de négociation ? Comment les intérêts des enfants figurent-ils dans un règlement de divorce obtenu par deux avocats agressifs qui savent seulement que les deux parents réclament la garde des enfants ? Si une agence publique négocie et accepte finalement d’augmenter substantiellement les prestations de la sécurité sociale en payant l’augmentation par un emprunt à très long terme, que penser de cette dette qui pèsera sur les deux prochaines générations ? »^[216].

Si les tierces parties concernées ne peuvent participer directement au processus de négociation, les personnes qui se retrouvent à la table de négociation peuvent « "internaliser" l’externalité en gardant consciemment leurs intérêts à l’esprit ou en invitant ceux qui ne peuvent représenter leurs intérêts, ne fût-ce qu’indirectement, à participer à la négociation au moins en tant qu’observateurs »^[217].

En bref, les négociateurs ont tout intérêt à faire des choix éthiques dans le cadre de leurs négociations afin de rendre le processus le plus constructif possible^[218].

10.2 Quels sont les valeurs ou les principes moraux mis en jeu dans le contexte de la négociation sur positions?

LA CONFIANCE OU LA MÉFIANCE

La négociation distributive se déroule dans une atmosphère de méfiance^[219]. Par conséquent, les négociateurs doivent prendre « une précaution vitale soit de s’assurer des garanties contre tout risque d’information biaisée, de promesse non tenue, de concession reprise ou d’accord dénoncé »^[220].

La confiance est cependant requise pour entamer une résolution de problèmes avec une autre partie. En revanche, elle est présente de façon plus limitée et subtile dans la négociation distributive. De manière générale, la confiance permet d’établir un système de communication, laquelle est essentielle en négociation^[221].

Chacune des parties à la négociation sait qu’elle ne peut ni ne doit faire confiance totalement à l’autre, « sous peine de perdre trop »^[222]. Elles savent aussi « que l’autre va utiliser une stratégie, des tactiques, voire des manipulations » et des menaces directes ou indirectes^[223]. En revanche, « un minimum de reconnaissance de l’autre existe » ^[224].

La restructuration partielle du rapport confiance/méfiance

Le rapport de confiance/méfiance est « grandement déterminé par les relations historiques entre les partenaires »^[225]. Il a donc une certaine stabilité que la négociation ne modifiera pas fondamentalement, mais elle y fera une légère restructuration^[226]. Inévitablement, les parties à la négociation conflictuelle devront faire un « pari » sur la confiance à accorder à l’autre. Pour ce faire, elles peuvent commencer la négociation par une concession unilatérale ou accepter la promesse de l’autre même si elle les engage à accomplir un acte préalable^[227]. Pour que la concession unilatérale ne soit pas interprétée comme une faiblesse, le négociateur doit faire comprendre qu’il s’agit d’un « signe de bonne volonté, et qu’elle attend donc une bonne volonté réciproque » [italiques dans l’original]^[228]. Par exemple, il peut offrir quelque chose qui aurait été perdu quelques temps après^[229]. La négociation peut aussi permettre « de définir des concessions qui vont se mettre en œuvre simultanément et progressivement ce qui assure techniquement la confiance, car la trahison serait automatiquement payée par un arrêt des concessions » [italiques dans l’original] ^[230]. Finalement, le degré de confiance établi dans la négociation déterminera les tactiques opportunes^[231].

LA COOPÉRATION OU LA COMPÉTITION

Par définition, la négociation sur positions implique une compétition relative à des ressources limitées. Ainsi, les négociateurs distributifs ne sont motivés à coopérer que dans la mesure où ils demeurent à l’intérieur des limites imposées par la situation^[232]. Pour réussir ce processus, les parties doivent déterminer, avec prudence et modération, le niveau de compétition adéquat^[233].

L’AMOUR PROPRE, LA DIGNITÉ OU LA RÉPUTATION

Pour le négociateur distributif, il est essentiel de « se faire reconnaître (par réputation ou par comportement) une crédibilité faite de fermeté et de maîtrise de soi »^[234]. Dès le début de la négociation, il doit donc agir avec autorité et imposer sa présence^[235].

La faculté de mobiliser un rapport de force favorable, de dominer et de « durcir » la négociation et la fermeté sont essentiels pour acquérir cette crédibilité. Le négociateur distributif doit aussi « bâtir une réputation de compétence et d’intégrité » pour éviter que la partie adverse ne préfère l’affrontement pur ou la fin des négociations^[236].

De plus, il est impératif pour les négociateurs distributifs de ne pas « perdre la face ». Ainsi, pour obtenir de son adversaire un engagement plus que minime et pour lui permettre de revenir sur un engagement précédent, il faut le laisser « sauver sa réputation en tant que négociateur efficace » [notre traduction]^[237]. Dans le cas contraire, l’adversaire peut devenir insécure à l’endroit de ses supérieurs, être moins rationnel pour le futur et être aux prises d’un désir de vengeance^[238].

Par conséquent, certains négociateurs maintiennent leur position ferme même si celle-ci doit mener à un échec de la négociation, puisque le coût de cet échec sera moindre que celui de « perdre la face »^[239]. Par exemple, un représentant syndical pourrait voir sa réputation pratiquement ruinée si la partie patronale interprète mal l’un de ses engagements^[240].

LA MAXIMISATION DES GAINS PERSONNELS

Les négociateurs distributifs font preuve de très peu de coopération et « sont animés par leur propre désir de gain, réalisé souvent au détriment des intérêts de la partie adverse ou des intérêts que les parties ont en commun »^[241]. Chacun souhaite imposer son point de vue pour « maximiser son profit individuel »^[242] et être le gagnant de cette négociation^[243].

10.3 Quels sont les rapports entre la négociation sur positions et les normes juridiques? Les normes sociales? Les normes culturelles?

L’importance de la réputation du négociateur. Par exemple : « an alleged violation of the sign language virtually ruined the reputation of a union negotiator », par exemple, s’il répond à une proposition par « I’ll talk to the committee » et que l’autre en conclut qu’il l’accepte.^[244]

« Si l’objectif des parties consiste uniquement à obtenir ce qu’elles veulent à n’importe quel prix, alors elles ne tiennent pas compte des moyens ni de l’éthique. Saul Alinsky affirme que ‘’en temps de guerre, la fin justifie presque tous les moyens ‘’ [note omise]. Toutes les stratégies mentionnées ci-dessus [les stratégies liées au pouvoir] s’utilisent lors de la négociation traditionnelle, même si elles peuvent sembler amorales.^[245] »

11. Qui sont les protagonistes, c’est-à-dire les personnes impliquées dans le conflit dans le contexte de la négociation sur positions?

11.1 Qui sont-ils? Des personnes? Des organisations?

Les personnes impliquées dépendent du contexte dans lequel a lieu la négociation dont il est question.

La représentation des protagonistes

UN INTERMÉDIAIRE. Dans certaines négociations traditionnelles, les personnes assises à la table des négociations ne sont pas celles qui devront vivre avec l’entente après sa signature. En effet, les parties (par exemple le syndicat ou le patronat de l’entreprise) peuvent engager des négociateurs professionnels qui sont extérieurs à l’entreprise^[246]. Ces derniers ne prennent donc pas de décision : ils agissent comme messagers. Les réels décideurs demeurent à l’extérieur de la salle de négociation^[247].

UN REPRÉSENTANT. Lorsque les personnes impliquées dans le conflit sont des personnes morales, des sociétés, ou des groupements de sociétés, c’est un représentant qui agira pour elles lors des négociations. Cette situation est fréquente en matière commerciale, par exemple^[248].

Lorsque les négociateurs qui participent aux débats le font en raison d’un mandat, ils doivent impérativement bien connaître son étendue afin de ne pas prendre de décisions qui pourraient être désapprouvés par leurs supérieurs. Les pouvoirs conférés dans le mandat déterminent aussi le degré d’autonomie du négociateur lors des pourparlers ^[249].

Les gens représentés

Dans certaines négociations, par exemple en matière de négociation collective, les employés sont aussi impliqués dans le processus même s’ils ne participent pas directement à la négociation. Par exemple, en prévention de la négociation concernant une prochaine convention collective, les dirigeants d’entreprise tiennent fréquemment des rencontres de « pré-négociation » avec leurs superviseurs dans le but d’obtenir leur point de vue sur la façon dont les employés perçoivent certains problèmes^[250].

La composition de l’équipe de négociations

Des rôles peuvent être attribués à certains négociateurs. Les plus fréquents sont ceux de leader, de porte-parole, d’expert, de dirigeant et d’observateur^[251]. Des rôles plus stratégiques peuvent aussi être attitrés, tels que le « bon » ou le « méchant »^[252].

LEADER. Généralement, il y a un leader qui « introduit et clôture les débats pour le compte de son équipe », « coordonne les réponses [et] décide s’il y a lieu de demander une interruption de séance »^[253]. Le leader doit connaître de façon détaillé l’ensemble des points abordés. Au cours de la négociation, il doit s’assurer de « garder une attention soutenue tout au long des discussions [et] faire preuve de diplomatie »^[254]. L’un de ses rôles est aussi de « veiller à ne jamais rompre le dialogue avec le partenaire quelles que soient les positions adoptées par les autres [négociateurs] »^[255]. Le leader doit donc bien connaître la situation, être attentif tout au long des débats et assurer la continuité de la discussion.

PORTE-PAROLE. Le porte-parole a relativement le même rôle que le leader. Il dirige la discussion et détermine les moments d’interventions des autres membres de son équipe, lesquels ne contribuent donc à la discussion qu’à sa demande. Dans une négociation distributive, cela a l’avantage de diminuer les risques de dévoiler le point de résistance et d’exagérer ou de sous-estimer les engagements possibles de l’équipe^[256].

EXPERTS. Un ou des experts peuvent être nécessaires à la négociation. Ils ont alors un rôle plus ponctuel. Ils interviennent « chaque fois que les points de la négociation abordés font appel à leur spécialité juridique, fiscale, financière, technique ou opérationnelle ».^[257].

DIRIGEANT. Le rôle de dirigeant peut aussi être attribué à l’un des négociateurs. Celui-ci négocie alors « les points que le leader et les experts n’ont pas été en mesure de résoudre avec l’équipe du partenaire », « finalis[e] la négociation » et « pren[d] les décisions qui relèvent de la direction générale de l’entreprise »^[258].

OBSERVATEUR. Une équipe de négociation contient parfois un observateur qui a pour mission « d’analyser les comportements des négociateurs adverses »^[259] et leur langage non verbal « afin de cerner ce qu’il faut prendre au sérieux »^[260].

SECRÉTAIRE. En plus de l’observateur, une personne peut être désignée comme secrétaire, c’est-à-dire qu’elle est « chargée de consigner par écrit tout ce qui est dit » ^[261].

Ainsi, la répartition de ces rôles est stratégique, complémentaire et correspond le plus possible à la personnalité des négociateurs qui les incarnent^[262].

La partie à une négociation doit aussi déterminer combien de négociateurs elle désire à la table. La réponse à cette question est stratégique. Par exemple, une plus grande équipe constitue un avantage si la partie préfère renforcer son engagement, mais est un inconvénient « si la partie souhaite rester flexible et éviter de s’engager pour le moment » [notre traduction]^[263]. Michel Delahaye suggère que le nombre de personne représentant l’entreprise soit proportionnel à l’importance de l’accord négocié et, dans la mesure du possible, équivalent au nombre de personnes représentant l’autre partie anticipé^[264]. À l’occasion, les équipes de négociation traditionnelle peuvent être composées d’une vingtaine de personnes^[265].

Le choix des négociateurs

Michel Delahaye présente comme suit « l’art » de négocier et les qualités requises pour être un bon négociateur :

« Négocier est un métier, mais c’est surtout un art. Certains l’exercent avec talent et facilité ; d’autres, en revanche, doivent davantage travailler leur technique. Malheureusement, certaines qualités essentielles au négociateur sont, pour ainsi dire, impossible à acquérir par ceux qui en sont dépourvus à l’origine car elles font partie intégrante de la personnalité. Ainsi, un individu timide et inhibé qui déteste les relations humaines ne pourra jamais […] être un bon négociateur car il recherchera toujours la solution la plus expéditive »^[266].

Par conséquent, un dirigeant d’entreprise qui doit choisir ses employés qui siègeront à la table des négociations doit considérer la personnalité de ses aspirants. Par exemple,

« un individu introverti sera un piètre négociateur car il sera forcément mal à l’aise dans un contexte où la qualité du dialogue est essentielle. […] Au contraire, la participation d’un personnage expansif et comédien rend les discussions beaucoup plus vivantes par une théâtralisation des relations, la contrepartie est que les enjeux réels peuvent être dissimulés, amplifiés ou modifiés par un individu dont le talent est manifeste »^[267].

LE SENS DU CONTACT. Ainsi, un négociateur naturellement extraverti aura plus de facilité lors des discussions et ses compétences de comédien pourront permettre à la partie de mettre sur pied différentes stratégies. Le sens du contact est donc un trait à considérer^[268].

L’APTITUDE À LA PRISE DE DÉCISION. Ensuite, l’aptitude à la prise de décision d’un négociateur influe sur le déroulement de la négociation. Il faut donc la considérer « à la fois sur le plan institutionnel (il s’agit alors de l’étendue du mandat accordé au négociateur) et sur le plan psychologique »^[269]. Selon Michel Delahaye, « l’aptitude à la prise de décision est la combinaison de trois paramètres : l’importance des enjeux de la décision ; la faculté de l’individu à apprécier les risques qu’induit la décision ; la capacité de l’individu à accepter d’engager sa responsabilité et celle de l’entreprise »^[270]. Par exemple, dans des situations où les enjeux sont importants, mieux vaut s’assurer de choisir un individu qui a une bonne appréciation des risques et qui dispose d’une aptitude personnelle à engager sa responsabilité^[271].

L’AUTORITÉ. Dans certaines situations, inviter à la table une personne importante dans l’entreprise « a l’avantage de rendre un engagement crédible » [notre traduction]^[272]. D’un autre côté, choisir des négociateurs qui ont peu d’autorité dans l’entreprise « a parfois l’avantage de déguiser son propre point de résistance » [notre traduction]^[273]. Il s’agit donc d’une question de stratégie.

LES RESSOURCES DISPONIBLES. La quantité de ressources dont dispose l’entreprise en négociation influe aussi sur la composition de son équipe. Par exemple, dans les petites et les moyennes entreprises, c’est parfois le chef d’entreprise qui participe aux discussions. Cela a comme avantage de procurer une souplesse, des réactions possibles et un pouvoir de prendre des décisions directement en séance de négociation. Au contraire, dans les grandes entreprises, les négociateurs ne peuvent pas prendre les décisions et doivent obtenir l’accord de leurs supérieurs avant de confirmer leur position quant à une proposition^[274].

L’OPPORTUNITÉ. Dans le même ordre d’idées, il faut que seules les personnes nécessaires à la séance de négociation et compétentes pour les questions évoquées soient présentes. Il vaut aussi mieux qu’elles soient en bonne relation avec l’autre partie et qu’elles n’aient pas perdu toute crédibilité lors de négociations antérieures^[275].

LES INTÉRÊTS COMMUNS. Des centres d’intérêts communs aux négociateurs des deux camps, par exemple le tennis, la musique ou la motocyclette peuvent leur donner une occasion de se retrouver hors du contexte professionnel ^[276]. Cet aspect peut donc aussi guider les dirigeants dans leur choix de représentants pour leur entreprise.

En bref, la négociation distributive – particulièrement la négociation d’affaires – « nécessite de nombreuses qualités et des prises de décision rapides et adéquates »^[277]. De plus, le bon négociateur d’affaires est apte à personnifier son entreprise face aux tiers et à la représenter avantageusement. Il doit aussi être équilibré sur le plan psychologique^[278]. Ces caractéristiques ne sont pas exhaustives : plusieurs autres qualités peuvent être mises à profit lors de négociations^[279]. Par exemple, le sens de l’humour « permet de relativiser les tensions inhérentes à la négociation » et la « faculté à affronter l’adversité […] est bien utile dans les situations très conflictuelles »^[280].

Le nombre de parties impliquées

Le plus souvent, les négociations sur positions – principalement les négociations d’affaires – impliquent deux parties. C’est le cas notamment lors de discussions sur des « contrats d’achat de services ou de produits ; contrats d’assurances ; contrats de licence logicielle, de savoir-faire ; accords de sous-traitance ; contrats de prêt d’argent ou de matériel ; contrats de location d’équipements ; contrats d’agent ou de distribution »^[281]. Bref, c’est le cas lorsque deux entreprises négocient pour conclure un contrat ensemble.

Certaines négociations peuvent aussi impliquer trois sociétés ou plus, par exemple lorsqu’elles portent sur des « accords de recherche et de développement complexes associant les expériences de plusieurs industriels ; accords de groupements ou de consortiums qui, pour les besoins d’un projet regroupant plusieurs spécialités industrielles, rassemblent des entités juridiques distinctes qui seront toutes liées à un client (ou maître de l’ouvrage) par un contrat »^[282]. Ces négociations concernent donc des projets de grande ampleur.

11.2 Comment les protagonistes sont-ils désignés (parties, médiés, agresseur/victime) dans le contexte de la négociation sur positions?

Si la négociation intervient dans le cadre d’un acte juridique, par exemple la conclusion d’un contrat, ou d’un procès, alors les protagonistes sont appelés des « parties »^[283]. Dans les autres cas, par exemple lors d’une négociation de salaire entre un employé et son supérieur, les protagonistes ne peuvent pas être appelés « parties ».

Plusieurs autres termes sont utilisés pour désigner les participants à une négociation. Ainsi, les auteurs utilisent généralement les vocables « négociateur », « adversaire »^[284], « interlocuteur » ou « opposant »^[285].

Dans des négociations d’affaires, les protagonistes peuvent aussi être des « entités commerciales représentées »^[286] ou encore des « alliés »^[287].

12. Comment les protagonistes participent-ils à la négociation sur positions?

12.1 S’agit-il d’une participation volontaire ou obligatoire?

Le caractère volontaire de la négociation fait partie de sa définition même. En effet, « l’acteur choisit d’entrer, de rester dans – ou de sortie de – la négociation »^[288]. Les protagonistes peuvent être « tenus » de participer à une réunion, à une entrevue ou à un entretient, mais « ils ne négocient que si cette participation implique pour eux une solution mutuellement acceptable »^[289].

12.2 Facultative ou alternative?

La négociation sur positions est un processus facultatif.

12.3 Sur demande?

…

13. Quel est le rôle des protagonistes dans le contexte de la négociation sur positions ?

13.1 Comment les protagonistes agissent-ils lorsqu’ils participent à la négociation sur positions?

RÔLES ATTITRÉS

Des rôles précis peuvent être attribués à certains négociateurs dans le cadre d’une négociation sur positions. Les plus fréquents sont ceux de leader, de porte-parole, d’expert, de dirigeant et d’observateur. Des rôles plus stratégiques peuvent aussi être attitrés, tels que le « bon » ou le « méchant »^[290].

LEADER. Généralement, il y a un leader qui « introduit et clôture les débats pour le compte de son équipe », « coordonne les réponses [et] décide s’il y a lieu de demander une interruption de séance »^[291]. Le leader doit connaître de façon détaillé l’ensemble des points abordés. Au cours de la négociation, il doit s’assurer de « garder une attention soutenue tout au long des discussions [et] faire preuve de diplomatie »^[292]. L’un de ses rôles est aussi de « veiller à ne jamais rompre le dialogue avec le partenaire quelles que soient les positions adoptées par les autres représentants de la société »^[293]. Le leader doit donc bien connaître la situation, être attentif tout au long des débats et assurer la continuité de la discussion.

PORTE-PAROLE. Le porte-parole a relativement le même rôle que le leader. Il dirige la discussion et détermine les moments d’interventions des autres membres de son équipe, lesquels ne contribuent donc à la discussion qu’à sa demande. Dans une négociation distributive, cela a l’avantage de diminuer les risques de dévoiler le point de résistance et d’exagérer ou de sous-estimer les engagements possibles de l’équipe^[294].

EXPERT. Un ou des experts peuvent être nécessaires à la négociation. Ils ont alors un rôle plus ponctuel. Ils interviennent « chaque fois que les points de la négociation abordés font appel à leur spécialité juridique, fiscale, financière, technique ou opérationnelle »^[295].

DIRIGEANT. Un dirigeant peut aussi être nommé afin de négocier « les points que le leader et les experts n’ont pas été en mesure de résoudre avec l’équipe du partenaire », « finaliser la négociation » et « prendre les décisions qui relèvent de la direction générale de l’entreprise »^[296].

OBSERVATEUR. Une équipe de négociation peut finalement contenir un observateur, qui a pour mission « d’analyser les comportements des négociateurs adverses »^[297] et leur langage non verbal « afin de cerner ce qu’il faut prendre au sérieux »^[298].

SECRÉTAIRE. En plus de l’observateur, une personne peut être désignée comme secrétaire, c’est-à-dire qu’elle est « chargée de consigner par écrit tout ce qui est dit »^[299].

Ainsi, la répartition de ces rôles est stratégique, complémentaire et correspond le plus possible à la personnalité des négociateurs qui les incarnent^[300].

DEVOIRS DE TOUS LES NÉGOCIATEURS

Les négociations conflictuelles peuvent être dures et éprouvantes pour les négociateurs^[301]. Ainsi, pour éviter les dérapages, les négociateurs doivent avoir :

- une bonne maîtrise de soi ;

- « une bonne connaissance des techniques propres à ce type de négociation » ;

- une capacité à « se rendre crédible et ferme tout en laissant constamment une porte ouverte pour un dernier ‘’marchandage’’ » ^[302].

Par conséquent, savoir faire la différence entre la personne elle-même qu’est le négociateur adverse et son rôle, la capacité de lutter contre le stress, de manier les stratégies de négociation distributive et de savoir se rendre crédible sont des atouts importants qui permettent aux négociateurs de mener à bien les discussions^[303].

Outre les points techniques discutés en séances de négociations, le négociateur doit accorder « une attention particulière à certains facteurs difficilement quantifiables comme l’environnement physique, les personnalités en présence, le langage non verbal, les pressions temporelles, etc. »^[304].

13.2 Est-ce qu’ils jouent un rôle actif ou passif dans le processus de la négociation sur positions? (ex. : rôle consultatif, informationnel ou décisionnel)

Les protagonistes jouent un rôle actif dans le processus. S’ils décident de contrôlés eux-mêmes le processus de négociation, c’est-à-dire sans l’intermédiaire d’un mandataire, ils joueront le rôle de négociateurs.

13.3 Est-ce que les protagonistes participent à la recherche d’options et de solutions dans le contexte de la négociation sur positions?

Ce sont les négociateurs eux-mêmes qui participent à la recherche d’options et de solutions dans le contexte d’une négociation distributive.

Au commencement d’une négociation sur positions, les parties croient « qu’il y aura un gagnant et un perdant et qu’il n’y a qu’une seule solution au problème qui les occupe »^[305]. Ainsi, chacune d’elles « va définir une position qui est l’expression de ce qu’elle veut obtenir, le résultat auquel elle veut arriver, la solution unique à son problème »^[306]. La créativité développée lors de ces discussions est alors presque nulle^[307].

14. Est-ce que des tiers peuvent assister au processus de négociation sur positions?

14.1 Est-ce que des tiers qui ont un intérêt direct ou indirect dans la résolution du conflit peuvent participer au processus de négociation sur positions? Si oui, qui sont-ils?

Certaines négociations distributives peuvent être communiquées – du moins en partie – au public. Lorsque c’est le cas, l’opinion publique intervient alors pour faire pression sur les parties au conflit. Le poids de l’opinion publique diffère d’un cas à un autre^[308].

Dans le même ordre d’idées, des partenaires extérieurs au conflit en cours peuvent faire pression sur les négociateurs pour les obliger à arrêter le conflit et à négocier, par exemple en cas de grève. Le supérieur hiérarchique d’une entreprise peut intervenir ainsi, tout comme l’État le peut en menaçant d’adopter une loi mettant fin à un conflit de travail s’il n’y a pas d’accord. Dans certains cas, un autre pays pourrait aussi exercer une certaine pression^[309].

Dans le cadre de négociations internationales, « [l]e recours à un interprète est parfois nécessaire lorsque les négociateurs n’ont pas une connaissance suffisante d’une langue commune »^[310]. Cependant, l’interprète crée généralement une distance entre les participants et ralenti le processus. Son intervention agit aussi « comme un véritable écran qui déforme la réalité des propositions et des propos »^[311]. De plus, il est possible qu’il prenne parti pour l’une des parties. Michel Delahaye suggère alors « de se faire accompagner par son propre interprète qui aura préalablement été sensibilisé aux enjeux de la négociation » et qui pourra expliquer à l’équipe de négociateurs les coutumes et le mode de pensée propres à la culture de la partie adverse^[312]. Dans les négociations internationales, les politiques intérieures peuvent aussi influencer la position d’un négociateur^[313].

Parfois, une entreprise peut se créer une équipe interne de relecture. Elle met alors sur pied « une procédure interne de relecture par une cellule non impliquée préalablement dans le projet et dont la fonction exclusive est de vérifier le contenu et les conséquences de l’accord »^[314]. Ainsi, un groupe d’employés non concerné par le processus de la négociation revérifie le contrat conclu. Cette précaution est sage et se révélera rentable « si des risques exclusifs sont neutralisés lors de la relecture »^[315].

L’une des stratégies en négociation distributive est de s’engager à faire quelque chose. Décider envers qui s’engager fait partie de cette stratégie. Ainsi, un négociateur peut s’engager lui-même ou au nom de son organisation envers la partie adverse ou envers une troisième personne qui n’est pas directement impliquée dans la négociation^[316]. Ce dernier type d’engagement a pour effet d’augmenter la crédibilité de la partie qui le fait, puisque cela lui « coûtera » alors plus cher de reculer^[317]. Une troisième partie peut donc intervenir indirectement dans la négociation de cette façon.

14.2 Quels sont les rôles de ces tiers dans le processus de la négociation sur positions?

L’opinion publique : Le rôle de l’opinion publique consiste à exprimer son opinion et à faire pression sur les parties^[318]. En rendant leurs discussions publiques, les négociateurs cherchent à obtenir l’appui du public, lequel décide de l’accorder ou non.

L’interprète : L’interprète a pour mission de permettre aux négociateurs qui ne parlent pas suffisamment une langue commune de discuter et de se comprendre. Pour agir de bonne foi, il ne doit pas prendre parti pour l’une des équipes de négociation et il doit veiller à ne pas déformer les propositions et les propos. Informer les négociateurs des coutumes et du mode de pensée de l’autre équipe fait aussi partie de son rôle^[319].

L’équipe interne de relecture : La fonction de cette équipe est préalable à la conclusion finale de l’entente et consiste à vérifier le contenu et les conséquences de l’accord négocié^[320].

14.3 Est-ce que des personnes qui apportent leur soutien peuvent être présentes lors du processus de la négociation sur positions?

L’interprète, s’il est désigné par l’une des parties, pourra apporter son soutien à cette dernière. RÉFÉRENCE À CHERCHER

L’équipe de négociation étant souvent composée de plusieurs négociateurs, ces derniers sont tous présents, entre autres, pour s’apporter du soutien entre eux. RÉFÉRENCE À CHERCHER

…

14.4 Comment ces personnes sont-elles désignées (accompagnateurs, représentants légaux, experts, etc.) dans le contexte de la négociation sur positions?

L’interprète est désigné comme l’interprète^[321].

14.5 Combien de personnes ou représentants d’organisation participent au processus de la négociation sur positions?

Les équipes de négociation traditionnelle peuvent, exceptionnellement, être composées jusqu’à une vingtaine de personnes^[322].

Le nombre de parties impliquées

Le plus souvent, les négociations sur positions – principalement les négociations d’affaires – impliquent deux parties. C’est le cas notamment lors de discussions sur des « contrats d’achat de services ou de produits ; contrats d’assurances ; contrats de licence logicielle, de savoir-faire ; accords de sous-traitance ; contrats de prêt d’argent ou de matériel ; contrats de location d’équipements ; contrats d’agent ou de distribution »^[323]. Bref, c’est le cas lorsque deux entreprises négocient pour conclure un contrat ensemble.

Certaines négociations peuvent aussi impliquer trois sociétés ou plus, par exemple lorsqu’elles portent sur des « accords de recherche et de développement complexes associant les expériences de plusieurs industriels ; accords de groupements ou de consortiums qui, pour les besoins d’un projet regroupant plusieurs spécialités industrielles, rassemblent des entités juridiques distinctes qui seront toutes liées à un client (ou maître de l’ouvrage) par un contrat »^[324]. Ces négociations concernent donc des projets de grande ampleur.

Au sein d’une partie, c’est possible qu’une vingtaine de personnes composent l’équipe de négociation^[325].

15. Quelles sont les fonctions du négociateur dans la négociation sur positions?

15.1 Quels sont les rôles et les devoirs du négociateur (ce qu’il doit ou ne doit pas faire) dans le contexte de ce MISC?

15.2 Quelles sont les principales conditions que le négociateur doit respecter lors du processus de ce MISC (ex : impartialité neutralité)?

15.3 Comment doit-il agir envers les autres négociateurs?

15.4 Quelles informations doit-il transmettre aux protagonistes?

15.5 Quels objectifs doit-il poursuivre?

15.6 Le rôle du négociateur est-il spécifique à la négociation sur positions?

15.7 Quel est le degré d'intervention du négociateur dans le contexte de la négociation sur positions?

15.8 Quelle place doit-il laisser aux protagonistes dans la résolution du conflit?

15.9 Le négociateur a-t-il un pouvoir décisionnel?

…

16. Quelles sont les compétences requises pour être un négociateur sur positions?

Qui sont les négociateurs habilités à exercer la négociation sur positions?

Quelle est la formation requise (étapes, durée, contexte, formation continue) pour pouvoir participer à une négociation sur positions?

Les avocats, dans le cadre de leur formation professionnelle à l’École du Barreau leur donnant accès à l’Ordre professionnel des avocats au Québec, le Barreau, reçoivent des enseignements sur la négociation. Ils sont souvent des négociateurs agressifs puisque leur formation repose sur l’apprentissage du procès « où la règle du jeu consiste à identifier un gagnant et un perdant »^[326].

« Dans la négociation traditionnelle, les deux parties en conflit reçoivent une formation séparée. En conséquence, chaque partie utilise un langage différent, un plan différent et une stratégie de négociation différente »^[327].

16.3 Quelles sont les différentes étapes à parcourir dans le cadre de cette formation?

16.4 Quelles sont les principales conditions à respecter pour être un négociateur sur positions?

16.5 Le négociateur appartient-il à un ordre professionnel?

Les avocats sont membres d’un Ordre professionnel, soit le Barreau. Au cours de leur formation professionnelle à l’École du Barreau, les aspirants avocats reçoivent un cours sur la justice participative et sur la négociation. Il n’y a pas d’ordres professionnels spécifiquement pour les négociateurs.

16.6 Le négociateur peut-il agir dans plusieurs domaines d’intervention?

17. Quelle est la description générale du processus propre à la négociation sur positions?

La négociation sur positions peut se décrire en quatre étapes : la préparation, l’ouverture des négociations, le déroulement (qui peut inclure plusieurs séances) et la conclusion.

PRÉPARATION

La partie à une négociation doit réaliser quelques étapes avant la première séance. En bref, elle doit identifier son équipe de négociation, la préparer et mettre au point ses revendications formelles^[328].

L’étape de la préparation n’est pas à négliger puisque son absence sera décelée par l’adversaire qui y verra « un signe de profonde vulnérabilité »^[329]. Les négociateurs établissent leurs objectifs, leur stratégie et « anticipe[nt] les réactions et les besoins du partenaire »^[330].

OUVERTURE

ACCUEIL

Surtout lors de négociations d’affaires, l’accueil du partenaire est un moment important pour les deux parties. Celle qui reçoit donne habituellement le ton à la négociation, entre autres parce qu’elle a le contrôle de la mise en scène^[331].

Les négociations distributives peuvent être assez conflictuelles et très politisées. Dans ces cas, le climat est très tendu^[332].

ORDRE DU JOUR

Certaines négociations traditionnelles se déroulent selon un ordre du jour préétabli, et d’autres se déroulent sans^[333]. Si c’est le cas, ce sera généralement le premier sujet abordé^[334].

LE DÉROULEMENT

Les négociateurs entrent dans le vif du sujet en présentant leurs positions initiales – relativement éloignées de leurs objectifs réels. L’utilisation de différentes tactiques d’information, de persuasion, de coercition et de coopération est alors entamée^[335].

Par le jeu des propositions et des contre-propositions, les revendications présentées sont débattues^[336].

En fonction du nombre de participants, des règles souples ou formelles sont suivies^[337].

Interruption de séance

Selon les enjeux de la négociation, c’est possible qu’elle soit interrompue. L’interruption peut durer quelques minutes ou quelques jours, puis les négociations reprennent. SOURCE À CHERCHER

LA CONCLUSION

L’étape finale est l’établissement d’une entente, si c’est possible^[338].

18. Quelles sont les démarches à suivre pour avoir recours à la négociation sur positions?

18.1 Comment les protagonistes peuvent-ils utiliser la négociation sur positions?

…

18.2 Quels sont les moyens à prendre pour utiliser la négociation sur positions?

…

19. Quelles sont les étapes préalables à l’exercice de la négociation sur positions?

19.1 Avant d’entamer le processus, quelles mises en garde les négociateurs doivent-ils connaître?

La négociation sur positions comporte plusieurs limites. Premièrement, lorsque le rapport de force entre les parties est égal, cela entraine des situations d’impasses ou de solutions non durables dans le temps. Les parties aboutissent à un compromis insatisfaisant, car dès que le rapport de force changera à leur avantage, ils ne le respecteront plus. À ce moment, il faudra renégocier ce qui a été « perdu »^[339]. 

Deuxièmement, la non-considération de la relation future ou secondaire peut avoir un impact sur les négociateurs, autant dans leurs relations d’affaires que personnelles. Chaque partie voudra gagner sur l’autre sans penser à la relation future dont la qualité pourrait être mise en péril ainsi que la réputation dans un milieu donné. 

Troisièmement, l’aboutissement de la négociation sur positions ne permet qu’un gagnant et qu’un perdant ou à une situation d’égalité. Par conséquent, une entente déséquilibrée entre le gagnant et le perdant peut amener la partie perdante à ne pas exécuter spontanément l’entente. La partie gagnante n’aura alors d’autres choix que d’engager des procédures judiciaires supplémentaires afin d’assurer l’exécution de l’entente, ce qui remet en cause l’utilité du processus de négociation. 

Quatrièmement, « une mentalité valeur fixe d’un ou des négociateurs peut nuire à la possibilité de maximiser les gains individuels et collectifs potentiels ». Si une analyse erronée de l’objet de la négociation est conduite, cela peut induire une négociation de type distributif alors que des gains mutuels auraient pu être réalisés. Par exemple, si un négociateur ne négocie que le prix d’un service, « il laisse sur la table plusieurs éléments potentiels de valeur ajoutée, tels que la durée du contrat, la livraison, les modalités de paiement, la publicité, le soutien technique, le référencement des clients etc. ». 

Cinquièmement, selon une étude empirique, les techniques de persuasion employées dans le cadre de la négociation sur positions peuvent se dévoiler ineffectives lorsque l’autre partie les connait ou est méfiante envers le négociateur. Ainsi, la connaissance de ces techniques de persuasion permet à l’autre partie de réagir aux tentatives de persuasion. 

Sixièmement, dans le même ordre d’idées, l’autre partie se prévaloir de techniques d’autodéfense contre les techniques de persuasion, remettant en doute l’efficacité de ses techniques de négociation. Finalement, les juristes semblent apprécier davantage le modèle sur positions de la négociation car, selon eux, il « leur permet de représenter leur client avec zèle er d’aller chercher le maximum de valeur possible du tout indivisible ». Or, l’état actuel des connaissances permet de remettre en question « l’attitude traditionnelle de l’avocat "guerrier" ».

19.2 Une rencontre préalable au processus de négociation sur positions est-elle exigée? Si oui, quelles informations préalables au déroulement du processus les protagonistes doivent-ils se transmettre (ex.: but du processus, rôle des protagonistes dans le processus, déroulement du processus, issue du processus)?

Une rencontre préalable à une négociation sur positions est préférable dans certaines circonstances.

Par exemple, lors de négociations d’affaires portant sur des contrats plus importants, la rencontre préalable peut servir à fixer des règles de fonctionnement^[340].

Outre l’établissement des règles de fonctionnement, Michel Delahaye suggère de ne pas s’engager directement dans la négociation lors d’une première rencontre. Cette dernière sert plutôt à discuter de thèmes non conflictuels pour ainsi créer un climat de confiance^[341].

En prévention de la négociation sur la prochaine convention collective, les dirigeants d’entreprise tiennent fréquemment des rencontres de « pré-négociation » avec leurs superviseurs dans le but d’obtenir leur point de vue sur la façon dont les employés perçoivent certains problèmes^[342].

19.3 Préalablement à la première séance de négociation sur positions, quelle est la préparation que les protagonistes doivent effectuer ?

Une partie impliquée dans une négociation doit se préparer sur plusieurs plans avant la première séance.

LA DÉTERMINATION DE L’ÉQUIPE DE NÉGOCIATION

Tel qu’expliqué à la question 11.1, la partie impliquée dans une négociation doit déterminer son équipe de négociation.

Pour ce faire, une analyse de l’équipe adverse permettra « d’optimiser la composition de sa propre équipe »^[343]. Les experts des mêmes domaines et des négociateurs « dont le niveau hiérarchique n’est pas en décalage excessif par rapport à ceux du partenaire »^[344] seront donc choisis. Cependant, une plus grande entreprise aura plus de ressources pour constituer son équipe de négociations, alors qu’une société de taille plus modeste « sera représentée par une seule personne qui doit disposer de connaissances multiples »^[345].

RÔLES. Des rôles peuvent être attribués à certains négociateurs. Les plus fréquents sont ceux de leader, de porte-parole, d’expert, de dirigeant et d’observateur^[346]. Des rôles plus stratégiques peuvent aussi être attitrés, tels que le « bon » ou le « méchant »^[347].

Généralement, il y a un leader qui « introduit et clôture les débats pour le compte de son équipe », « coordonne les réponses [et] décide s’il y a lieu de demander une interruption de séance »^[348]. Le leader doit connaître de façon assez détaillé l’ensemble des points abordés. Au cours de la négociation, il doit s’assurer de « garder une attention soutenue tout au long des discussions [et] faire preuve de diplomatie »^[349]. L’un de ses rôles est aussi de « veiller à ne jamais rompre le dialogue avec le partenaire quelles que soient les positions adoptées par les autres représentants de la société »^[350].

Le leader a relativement le même rôle que le porte-parole. Ce dernier dirige la discussion et détermine les moments d’interventions des autres membres de son équipe, lesquels ne contribuent donc à la discussion qu’à sa demande. Dans une négociation distributive, cela a l’avantage de diminuer les risques de dévoiler le point de résistance et d’exagérer ou de sous-estimer les engagements possibles de l’équipe^[351].

Ensuite, un ou des experts peuvent être nécessaires à la négociation. Ils ont alors un rôle plus ponctuel, intervenant « chaque fois que les points de la négociation abordés font appel à leur spécialité juridique, fiscale, financière, technique ou opérationnelle ».^[352].

Un dirigeant peut aussi être nommé afin de négocier « les points que le leader et les experts n’ont pas été en mesure de résoudre avec l’équipe du partenaire », « finaliser la négociation » et « prendre les décisions qui relèvent de la direction générale de l’entreprise »^[353].

Une équipe de négociation est parfois composée d’un observateur qui a pour mission « d’analyser les comportements des négociateurs adverses »^[354] et leur langage non verbal « afin de cerner ce qu’il faut prendre au sérieux »^[355].

Finalement, une personne peut être nommée « secrétaire ». Elle est alors « chargée de consigner par écrit tout ce qui est dit »^[356].

Ainsi, la répartition de ces rôles est stratégique, complémentaire et correspond le plus possible à la personnalité des négociateurs qui les incarnent^[357].

NOMBRE. La partie à une négociation doit aussi déterminer combien de négociateurs elle désire à la table. La réponse à cette question est aussi stratégique. Par exemple, une plus grande équipe constitue un avantage si la partie préfère renforcer son engagement, mais est un inconvénient « si la partie souhaite rester flexible et éviter de s’engager pour le moment » [notre traduction]^[358]. Michel Delahaye suggère que le nombre de personne représentant l’entreprise soit proportionnel à l’importance de l’accord négocié et, dans la mesure du possible, équivalent au nombre de personnes représentant l’autre partie anticipé^[359]. Dans certaines négociations traditionnelles, les équipes de négociation peuvent comporter une vingtaine de négociateurs^[360].

QUI. Selon Michel Delahaye, certaines personnes sont naturellement de bons négociateurs, alors que d’autres doivent travailler davantage pour le devenir^[361]. Certains traits de personnalité sont essentiels pour être un bon négociateur :

« Négocier est un métier, mais c’est surtout un art. Certains l’exercent avec talent et facilité ; d’autres, en revanche, doivent davantage travailler leur technique. Malheureusement, certaines qualités essentielles au négociateur sont, pour ainsi dire, impossible à acquérir par ceux qui en sont dépourvus à l’origine car elles font partie intégrante de la personnalité. Ainsi, un individu timide et inhibé qui déteste les relations humaines ne pourra jamais […] être un bon négociateur car il recherchera toujours la solution la plus expéditive »^[362].

Par conséquent, un dirigeant d’entreprise qui doit choisir les employés qui siègeront à la table des négociations devrait considérer la personnalité de ses aspirants. Par exemple,

« un individu introverti sera un piètre négociateur car il sera forcément mal à l’aise dans un contexte où la qualité du dialogue est essentielle. […] Au contraire, la participation d’un personnage expansif et comédien rend les discussions beaucoup plus vivantes par une théâtralisation des relations, la contrepartie est que les enjeux réels peuvent être dissimulés, amplifiés ou modifiés par un individu dont le talent est manifeste »^[363].

Ainsi, un négociateur naturellement extraverti aura plus de facilité lors des discussions et ses compétences de comédien pourront permettre à la partie de mettre sur pied différentes stratégies. Le sens du contact est donc un trait à considérer^[364].

L’aptitude à la prise de décision d’un négociateur influe aussi sur le déroulement de la négociation. Il faut donc la considérer « à la fois sur le plan institutionnel (il s’agit alors de l’étendue du mandat accordé au négociateur) et sur le plan psychologique »^[365]. Selon Michel Delahaye, « l’aptitude à la prise de décision est la combinaison de trois paramètres : l’importance des enjeux de la décision ; la faculté de l’individu à apprécier les risques qu’induit la décision ; la capacité de l’individu à accepter d’engager sa responsabilité et celle de l’entreprise »^[366]. Par exemple, dans des situations où les enjeux sont importants, mieux vaut s’assurer de choisir un individu qui a une bonne appréciation des risques et qui dispose d’une aptitude personnelle à engager sa responsabilité^[367].

Dans certaines situations, inviter à la table une personne importante dans l’entreprise « a l’avantage de rendre un engagement crédible » [notre traduction]^[368]. D’un autre côté, choisir des négociateurs qui ont peu d’autorité dans l’entreprise « a parfois l’avantage de déguiser son propre point de résistance » [notre traduction]^[369]. Il s’agit donc d’une question de stratégie.

La quantité de ressources dont dispose l’entreprise en négociation influe aussi sur la composition de son équipe. Par exemple, dans les petites et les moyennes entreprises, c’est parfois le chef d’entreprise qui participe aux discussions. Cela a comme avantage de procurer une souplesse, des réactions possibles et un pouvoir de prendre des décisions directement en séance de négociation. Au contraire, dans les grandes entreprises, les négociateurs ne peuvent pas prendre les décisions et doivent obtenir l’accord de leurs supérieurs avant de confirmer leur position quant à une proposition^[370].

Dans le même ordre d’idées, il faut que seules les personnes nécessaires à la séance de négociation et compétentes pour les questions évoquées soient présentes. Il vaut aussi mieux qu’elles soient en bonne relation avec l’autre partie et qu’elles n’aient pas perdu toute crédibilité lors de négociations antérieures^[371].

Des centres d’intérêts communs aux négociateurs des deux camps, par exemple le tennis, la musique, la motocyclette, etc., peuvent leur permettre de se retrouver hors du contexte professionnel dans le cadre de l’un de ces champs d’intérêts^[372]. Cet aspect peut donc aussi guider les dirigeants dans leur choix de représentants pour leur entreprise.

En bref, la négociation distributive – particulièrement les négociations d’affaires – « nécessite de nombreuses qualités et des prises de décision rapides et adéquates »^[373]. De plus, le bon négociateur d’affaires est apte à personnifier son entreprise face aux tiers et à la représenter avantageusement. Il doit aussi être équilibré sur le plan psychologique^[374]. Ces caractéristiques ne sont pas exhaustives : plusieurs autres qualités peuvent être mises à profit lors de négociations^[375]. Par exemple, le sens de l’humour « permet de relativiser les tensions inhérentes à la négociation » et la « faculté à affronter l’adversité […] est bien utile dans les situations très conflictuelles »^[376].

LE LIEU DES NÉGOCIATIONS

Le lieu de la négociation permet au négociateur qui « reçoit » de « procéder à une véritable mise en scène visant à déstabiliser celui qu’il considère comme son adversaire »^[377]. En effet, des techniques déstabilisantes liées au lieu des négociations peuvent être utilisées^[378]. L’endroit où se tiennent les discussions est donc plus important qu’il ne le paraît^[379].

Le lieu peut donc parfois faire l’objet d’une négociation avant même le réel début des pourparlers, notamment si l'une des parties a le sentiment que l’endroit choisi lui est défavorable^[380].

LA PRÉPARATION DES REVENDICATIONS

En préparation à une négociation traditionnelle, les négociateurs doivent mettre au point la liste de leurs revendications formelles ou de demandes qu’ils présenteront à l’autre partie^[381].

Si les négociateurs représentent d’autres individus, ils les contacteront pour connaître leurs revendications, qu’ils présenteront à la partie adverse^[382].

LA PRÉPARATION DES ARGUMENTS

Ensuite, les négociateurs doivent préparer les arguments qu’ils feront valoir lors de la discussion.

Si les négociateurs sont des représentants et que leur compréhension des revendications et des raisons de leur importance est limitée, ils peuvent « inventer » des raisons qui pourraient vraisemblablement justifier leur caractère raisonnable qu’ils feront valoir lors de la négociation. Les négociateurs devront alors faire attention d’être constant pendant toute la durée des négociations pour que leurs tromperies ne soient pas dévoilées, ce qui peut s’avérer relativement risqué^[383].

Par exemple, dans le cadre d’une négociation entre un acheteur et un fournisseur, l’acheteur doit rechercher les autres offres de produits qui peuvent remplacer celles que lui propose ce fournisseur afin d’établir des comparatifs. Le fournisseur, quant à lui, doit procéder à la même analyse « pour mettre en valeur ses produits ou services, et répondre à son client lorsqu’il lui objecte que la concurrence est en mesure de répondre plus précisément à ses besoins »^[384]. Bref, l’acheteur doit connaître ses autres options, et le fournisseur doit être en mesure de valoriser ses produits.

Michel Delahaye présente six qualités que possèdent les arguments percutants et efficaces^[385].

1. Des arguments originaux ont l’avantage d’être imprévisibles et ont donc moins de risque d’être rejetés. Par exemple, plutôt que d’affirmer « nous vous offrons le meilleur prix », mieux vaut démontrer que ce prix intègre des services non offerts par la concurrence^[386].

2. Les arguments « doivent être spécifiques au projet envisagé et non pas applicables à toute négociation avec n’importe quel partenaire »^[387]. Cela démontre une connaissance des besoins et préoccupations de ses interlocuteurs et la capacité de se « coller à la réalité »^[388].

3. Des arguments objectifs et factuels qui reposent sur des données vérifiables s’avèrent plus difficiles à contester que des arguments subjectifs^[389].

4. Une argumentation pertinente évite les réfutations quasi automatiques et prévisibles de son interlocuteur^[390]. Par exemple, un fournisseur prend un risque s’il vante la rapidité des délais de livraison à un client si ce dernier supporte actuellement des retards sur des contrats conclus avec ce même fournisseur^[391].

5. Les arguments positifs permettent de faire avancer la négociation et d’éviter les impasses. Au contraire, relater des anciens différends, surtout s’ils ne sont pas liés à la négociation en cours, crée une tension peu propice à des discussions constructives^[392].

6. Les arguments doivent être cumulatifs, c’est-à-dire « suffisamment nombreux pour éviter de répéter plusieurs fois le même discours »^[393]. Cela permet aussi de démontrer la richesse de l’argumentation^[394].

Une fois que les arguments efficaces ont été préparés, il est utile – si le temps le permet – de « jouer par anticipation la scène des négociations »^[395]. Même si ce n’est pas toujours possible, cet exercice est très utile pour les dossiers importants^[396].

Ensuite, lors des pourparlers, il faut présenter les arguments de façon logique et cohérente^[397].

L’ORDRE DU JOUR

Certaines négociations traditionnelles se déroulent selon un ordre du jour préétabli, et d’autres se déroulent sans. Lorsqu’un un contrat est l’objet des négociations, parfois les parties suivent simplement l’ordre des clauses du contrat^[398].

La partie qui a le rôle d’établir l’ordre du jour doit le transmettre à son partenaire préférablement quelques jours ou quelques heures avant la rencontre pour lui permettre de se préparer ou de proposer des modifications. Sinon, elle le présentera au début de la séance^[399].

La partie qui prépare l’ordre du jour risque toutefois de dévoiler sa stratégie. En effet, en lisant ce document, « il est par exemple possible de savoir si telle ou telle technique de négociation sera adoptée et quels sont les points qui apparaissent essentiels à l’émetteur de l’ordre du jour »^[400]. Elle doit donc être prudente par rapport à cela.

Si les négociations portent sur la rédaction d’un contrat, il peut être nécessaire de déterminer « qui a la charge de proposer un texte contractuel ou le document devant servir de base aux discussions »^[401].

LA DÉTERMINATION DE LA SOLUTION ALTERNATIVE

Chacune des parties à une négociation distributive a un « point de rupture » qui représente le pire scénario qu’elle pourrait accepter à l’issue des discussions. En préparation aux séances de négociations, les parties doivent déterminer précisément ce point de rupture et imaginer leur « solution de rechange » en cas d’échec de la négociation. Elles doivent aussi établir leur cible. Une fois cela fait, Richard Walton et Robert McKersie suggèrent au négociateur distributif d’adopter un comportement de négociateur qui lui permettra d’arriver à une entente qui se situe entre son objectif et son point de rupture ^[402]. De surcroît, plus une partie a une bonne solution alternative, plus grand sera son avantage sur son vis-à-vis^[403].

Le point de rupture

• Déterminer son point de rupture

Par exemple, dans le cadre d’une négociation collective portant sur la rémunération le point de rupture des employés est juste un peu inférieur au meilleur taux de rémunération qu’ils pourraient obtenir en changeant d’employeur tout en considérant les coûts que le changement d’emploi apporterait^[404]. Ainsi, si l’employeur propose une rémunération en dessous de ce taux, les employés la refuseront. La disponibilité ou indisponibilité d’autres employeurs et le niveau de compétence de certains employés influencent aussi ce point de rupture^[405].

Le point de rupture de l’employeur est quant à lui légèrement supérieur au salaire qu’il peut accorder et qui sécuriserait les autres employés « en raison du coût de l’embauche des remplaçants » [notre traduction]^[406]. Le départ de plusieurs de ses employés entraînerait en effet des coûts importants. Cependant, il arrive un moment où accorder aux salariés le salaire qu’ils demandent serait encore plus désavantageux pour la direction que de perdre ces employés. Ce « moment » constitue le point de rupture de la direction^[407].

Le point de rupture d’une partie varie de quatre façons :

1- Directement avec les bénéfices qu’elle accorde aux différentes solutions possibles d’une réussite de la négociation. Si une partie n’accorde qu’une faible valeur aux résultats envisageables, son point de résistance sera plus faible^[408].

2- Inversement de ses coûts advenant un échec des pourparlers. Par exemple, si la direction d’une entreprise estime qu’une grève lui entraînera des coûts importants, son point de résistance sera plus bas^[409].

3- Directement avec son estimation des coûts de l’échec de la négociation pour son adversaire. Une partie aura un point de rupture plus bas si elle estime que son adversaire considère peu élevés ces coûts^[410].

4- Inversement avec l’importance qu’accorde son adversaire aux résultats possibles de la réussite de la négociation. Le point de résistance du négociateur sera plus bas s’il estime que son adversaire accorde une très grande valeur à ces possibilités^[411].

Selon Richard Walton et Robert McKersie, ces quatre « paramètres de base » peuvent être influencés stratégiquement en cours de négociation^[412]. Les moyens pour y parvenir sont présentés à la question 21.

La solution de rechange

Le négociateur distributif est généralement « conscient des limites de l’interdépendance fondamentale des parties dans leur relation actuelle » [notre traduction]^[413]. Ainsi, il doit considérer ses solutions alternatives qui présentent une certaine utilité advenant la rupture de la relation. Il tient aussi compte des coûts qu’engagerait un échec de la négociation^[414].

Les potentiels points de règlements ont tous un intérêt différent et subjectif pour le négociateur. Ses attentes les accords potentiels qui comportent pour lui le plus grand intérêt^[415].

La solution de rechange doit être bien établie par chacune des parties, puisque celle qui possède la meilleure aura un avantage sur l’autre^[416].

LA PRÉPARATION DES NÉGOCIATEURS

POURQUOI. L’étape de la préparation des négociateurs est très importante puisqu’une « négociation ne s’improvise pas » et que « le talent et l’esprit d’à propos ne peuvent à eux seuls suffire pour assurer la réussite »^[417]. De plus, son absence sera décelée par l’adversaire et il y verra « un signe de profonde vulnérabilité »^[418]. La préparation permet aux négociateurs d’établir des objectifs et d’identifier une stratégie claire ainsi que les moyens nécessaires pour les atteindre^[419]. Le niveau de préparation requis est propre à chaque négociation et « dépend des enjeux, de la difficulté présumée des discussions et également du temps que l’on peut y consacrer »^[420]. Cette étape effectuée minutieusement permet également « d’anticiper les réactions et les besoins du partenaire »^[421] et, finalement, de « donner un sens et une logique à la négociation »^[422].

COMMENT. En premier lieu, les négociateurs doivent analyser la situation selon différents aspects. Ils doivent s’attarder au rapport de force existant entre les parties et aux négociateurs eux-mêmes, notamment aux méthodes de négociation qu’ils utilisent.

Ainsi, l’équipe de négociation doit évaluer le rapport de force entre les deux parties afin de déterminer si la négociation se déroulera « sur la base d’une relation dominant/dominé » ou si elle s’inscrira plutôt dans un rapport de force équilibré^[423]. Ce rapport de force dépend de nombreux facteurs et est délicat à établir puisque chacun tente de cacher son jeu et sa solution de rechange en cas d’échec de la négociation. Cependant, « il ne faut jamais sous-évaluer son partenaire »^[424].

Ensuite, les négociateurs doivent apprendre à connaître leurs opposants. Ainsi, ils doivent « s’informer sur les méthodes de négociations individuelles et collectives habituellement adoptées » par les personnes qui seront à la table de négociation, puis se préparer pour celles-ci^[425]. Par exemple, si l’agressivité est souvent employée, « la préparation doit être encore plus intense et il est indispensable d’opter pour des arguments exclusivement factuels, objectifs et incontestables »^[426].Dans le même ordre d’idées, si la négociation se déroule avec un partenaire qui a une culture différente, il est avantageux de s’informer sur les pratiques et le mode de communication propres à celle-ci^[427].

Pour apprendre à bien connaître le partenaire, il faut aussi s’attarder à « sa stratégie, ses concurrents, ses pratiques commerciales », notamment en lisant les documents officiels, les communiqués de presse, articles parus et le site web du partenaire^[428].

De plus, pour se préparer, le négociateur distributif peut établir une « cartographie des acteurs ». Il identifie ainsi les acteurs « directs » et « indirects ». Cela lui permet de prendre conscience de la présence d’« acteurs extérieurs », par exemple « la société civile, les médias, les ONG »^[429]En deuxième lieu, l’équipe de négociation doit se fixer des objectifs. Les objectifs peuvent être assez élémentaires ou très ambitieux, purement informatifs, relationnels, ou encore relatifs à des points particuliers^[430]. Les objectifs doivent cependant être limités, observables ou mesurables, cohérents, valorisés, puis écrits. En effet, les négociateurs doivent se concentrer sur les points essentiels, rester logique, pouvoir vérifier si les objectifs ont été atteints, les hiérarchiser, puis les expliciter et en garder une trace écrite^[431].

Les négociateurs peuvent aussi se fixer des objectifs en termes de message à faire passer à l’adversaire, par exemple concernant leur position minimale^[432]. Ils peuvent aussi concerner des limites à ne pas dépasser, soit les concessions maximales^[433].

Pour se préparer mentalement, le négociateur peut se questionner sur les personnes en présence. Entre autres, il peut s’interroger sur leur identité, leur motivation, leur investissement dans le dossier, leur état d’esprit, leur caractère, etc. ^[434]. Il peut aussi penser à lui-même, soit à sa motivation et celle de son équipe, le but recherché, l’existence de préalables ou de points indispensables, les risques d’un échec, etc. Finalement, le négociateur peut s’interroger sur la situation, notamment en réfléchissant au degré d’incompatibilité avec son adversaire, l’existence de précédents, le timing, la possibilité de concessions, d’agressivité, le rapport de force existant, etc. ^[435].

Des grilles de préparation

Certains auteurs ont élaboré des grilles de préparation pour les négociateurs. Sauf indication contraire, ces grilles sont considérées adéquates pour le « nouveau négociateur stratège, coopératif et compétitif »^[436].

La grille élaborée par Michael Watkins, en 2002, « cible […] sept éléments permettant l’analyse et la préparation d’une négociation »^[437] : les acteurs, les règles, les questions, les intérêts, les options, les accords et les liens.

Les professeurs Alain Pekar Lempereur et Aurélien Colson ont développé, en 2004, « une grille de préparation autour de dix atouts et de trois questions principales (Qui ? Quoi ? Comment ?) permettant d’agrandir la grille de [Roger] Fisher et [William] Ury et de donner une autre perspective à la préparation »^[438] :

Qui ? relations personnelles, les mandats, cartographie des relations ;

Quoi ? motivations, solutions à la table, solution hors table (plan B), critères de justification ;

Comment ? processus, communication, logistique.

Le stratège chinois Sun Tzu a développé « dans son ouvrage L’Art de la guerre des conceptions sur la stratégie et la tactique, dont les applications à la négociation sont multiples »^[439]. Il recommande, « avant de commencer une guerre », de tenir compte de ces cinq facteurs : la vertu, le climat, le terrain, le commandement et l’organisation^[440]. Il insiste aussi sur l’importance de se déterminer des objectifs et de « se fixer de réelles intentions »^[441].

20. Quel est le processus de la négociation sur positions ?

20.1 Quelles sont les principales étapes? Quel est le nombre d’étapes?

Les auteurs ne s’entendent pas sur le nombre d’étapes de la négociation distributive.

Michel Delahaye considère que cinq étapes composent la structure d’une négociation : la prise de contact, l’évocation des enjeux, la confrontation des positions, la construction ou le blocage et la conclusion^[442].

Richard Walton et Robert McKersie considèrent qu’une négociation ne peut pas être divisées en étapes, alors que d’autres auteurs, notamment Guy Faure et Christophe Dupont, considèrent que la négociation est un « processus éventuellement découpable en séquences »^[443].

Une autre auteure indique que le processus d’une négociation distributive se déroule en deux étapes : l’établissement des désaccords, puis la division des gains^[444].

Pour sa part, l’École du Barreau du Québec propose une négociation, générale, conduite selon neufs volets.^[445]

proposition, évaluation, contre-proposition, concession, etc.^[446] …

Aux fins de cette fiche signalétique, nous avons regroupé les différents processus de la négociation distributive en quatre phases : la préparation, l’ouverture des négociations, le déroulement et la conclusion. La préparation regroupe ce qui doit être fait avant le début des pourparlers, soit déterminer l’équipe de négociation ainsi qu’élaborer les arguments, les stratégies, etc. L’ouverture des négociations est composée de l’accueil et, le cas échéant, de l’établissement de l’ordre du jour. Le déroulement peut avoir lieu en une seule séance ou en plusieurs, selon la situation. C’est à cette étape que les parties échangent leurs arguments, émettent des propositions et des contre-propositions et usent de différents stratagèmes pour convaincre l’autre partie. Finalement, les négociations se terminent par la conclusion, soit le bilan des discussions, qui résulte ou non en un accord.

20.2 De quelle manière ces étapes se déroulent-elles?

Il n’y a pas de consensus chez les auteurs sur les différentes étapes d’une négociation distributive. Dans cette section, nous vous présentons les théories de certains auteurs, puis le recensement que nous en avons fait.

• Selon Michel Delahaye

Selon Michel Delahaye, une négociation comporte cinq phases :

1. la prise de contact,
2. l’évocation des enjeux,
3. la confrontation des positions,
4. la construction ou le blocage, et
5. la conclusion^[447].

Ces phases peuvent se succéder sur plusieurs séances, dont la durée est variable selon le contexte^[448]. Une négociation déroge rarement de cette structure^[449]. Cet auteur ajoute que « [t]out l’art du négociateur est d’influer sur la durée de chacune de ces phases en utilisant, le cas échéant, des moyens habiles pour faire la liaison de l’une à l’autre »^[450]. Le négociateur doit donc bien connaître ces étapes pour ensuite élaborer sa stratégie^[451].

La prise de contact. Habituellement, les négociateurs se contentent d’une poignée de main pour la prise de contact, puis entrent immédiatement dans le vif du sujet. Ils passent ainsi à la deuxième phase quelques secondes après l’ouverture de la séance. C’est possible que l’un des partenaires refuse toute relation de proximité puisqu’il souhaite imposer une conduite autoritaire des discussions. Il est aussi possible que la prise de contact soit plus longue dans certaines négociations, notamment si des Asiatiques sont impliqués dans la négociation^[452]. La confiance est alors plus présente.

L’évocation des enjeux. Après la prise de contact, les négociateurs s’assurent qu’ils ont bien la même compréhension de l’objet et des enjeux de la négociation. Dans de très rares cas, les négociateurs peuvent réaliser que la discussion a été très mal cadrée et qu’aucune entente n’est possible. Ce sera le cas si, par exemple, si l’un se présente pour la vente d’un bien alors que l’autre n’est intéressé que par la location^[453].

La confrontation des positions. C’est lors de cette étape que chaque équipe présente sa position, argumente pour la défendre et tente de convaincre l’autre en utilisant des stratégies ou de tactiques. Les négociateurs évaluent aussi les divergences entre les positions des deux partenaires^[454].

La construction ou le blocage. Après la confrontation des positions, les négociateurs tentent de résoudre leurs divergences ou réalisent que ce n’est pas possible. La construction survient lorsque les parties arrivent à un accord et le blocage lorsqu’ils n’y parviennent pas^[455].

La conclusion. Cette dernière étape dépend de ce qui s’est produit à la phase précédente. La plupart du temps, elle consiste en un bilan de la négociation et, si nécessaire, à l’établissement des actions à engager. Par exemple, les parties peuvent se laisser quelque temps pour relire le contrat conclu et le faire signer par les personnes compétentes^[456].

• Selon Eugénia Da Conceição‐Heldt (citant John Cross)

Selon Eugénia Da Conceição‐Heldt, la négociation distributive se réalise en minimum deux étapes. D’abord, « la question principale est l’identification et la définition des paramètres de désaccord et l’ensemble des résultats possibles de la négociation sur lesquels les parties concernées peuvent s’entendre » [notre traduction] ^[457].Lors de la deuxième étape, les négociateurs doivent se séparer les gains. Les parties doivent s’entendre sur la distribution des gains avant qu’ils ne puissent être réalisés^[458].

• Notre recensement

À la lumière de nos recherches, nous avons divisé le processus de la négociation sur positions en quatre étapes. Voici comment elles se déroulent.

PRÉPARATION

La partie à une négociation doit réaliser quelques étapes avant la première séance. Elle doit déterminer les membres de son équipe de négociation et leur rôle respectif. Ensuite, les négociateurs doivent se préparer. La mise au point des revendications formelles ou de demandes est aussi réalisée lors de la préparation^[459].

Des accords préliminaires écrits peuvent aussi être conclus au tout début et au cours des négociations. Les objectifs de ces derniers sont généralement de « protéger la confidentialité des informations communiquées au cours des discussions [ainsi que de] définir le domaine et les modalités des négociations »^[460].

L’étape de la préparation est très importante puisqu’une « négociation ne s’improvise pas » et que « le talent et l’esprit d’à-propos ne peuvent à eux seuls suffire pour assurer la réussite »^[461]. De plus, son absence sera décelée par l’adversaire et il y verra « un signe de profonde vulnérabilité »^[462]. La préparation permet aux négociateurs d’établir des objectifs et d’identifier une stratégie claire ainsi que les moyens nécessaires pour les atteindre^[463]. Le niveau de préparation requis est propre à chaque négociation et « dépend des enjeux, de la difficulté présumée des discussions et également du temps que l’on peut y consacrer »^[464]. Cette étape effectuée minutieusement permet également « d’anticiper les réactions et les besoins du partenaire »^[465] et, finalement, de « donner un sens et une logique à la négociation »^[466].

Globalement, dans sa préparation, le négociateur doit s’interroger sur les personnes en présence lors des pourparlers, autant celles dans son équipe que celles dans l’équipe opposée, et sur la situation elle-même^[467].

OUVERTURE

ACCUEIL

L’accueil du partenaire est un moment important pour les deux parties, particulièrement lors de négociations d’affaires. Celle qui reçoit est habituellement celle qui donne le ton à la négociation parce qu’elle a le contrôle de la mise en scène. Par exemple, un échange cordial sur les conditions de voyage ou d’hébergement de la partie de l’extérieur ou sur la dernière campagne publicitaire de sa société permet de démontrer à l’interlocuteur son intérêt^[468]. Dans le même ordre d’idées, « proposer une boisson, une visite préalable de ses locaux ou présenter les dirigeants de l’entreprise sont autant de gestes perçus favorablement qui contribuent à instaurer une atmosphère constructive avant d’entrer dans le vif du sujet »^[469]. De plus, chaque participant peut se présenter brièvement, que ce soit par un échange de cartes d’affaires ou une de poignée de main^[470]. Si la négociation a lieu avec des interlocuteurs d’un autre pays, il est bien vu de s’informer de ses coutumes. Par exemple, offrir un présent en Asie ou en Afrique n’a pas la même signification qu’en France^[471].

Les négociations distributives peuvent cependant être conflictuelles et politisées. Dans ces cas, les participants sont à vif, s’attaquent verbalement et sont fermes dans leurs revendications. Les accusations de mensonge, de tromperie et de mauvaise foi sont habituelles. Le climat est alors très tendu^[472]. Les négociateurs doivent donc prendre garde à maîtriser la monté de la tension, puisque cela implique généralement « des risques immédiats de blocage durable et d’animosité irréparable »^[473]. Ainsi, il peut être sage d’entrer rapidement dans le vif du sujet et de déposer fermement sur la table ses exigences minimales^[474].

ORDRE DU JOUR

Certaines négociations traditionnelles se déroulent selon un ordre du jour préétabli alors que d’autres se déroulent sans. Lorsqu’un contrat est l’objet des négociations, les parties suivent, à l’occasion, l’ordre des clauses du contrat^[475].

L’ordre du jour « est généralement le premier sujet discuté en réunion »^[476]. Il peut être établi par l’une des parties qui le transmet à l’autre quelques jours ou heures avant la séance de négociation ou au début de celle-ci. L’ordre du jour peut aussi être décidé conjointement, surtout si les points à examiner sont évidents pour l’ensemble des participants^[477].

Selon l’objet des négociations, il peut de plus être nécessaire de déterminer « qui a la charge de proposer un texte contractuel ou le document devant servir de base aux discussions »^[478].

LE DÉROULEMENT

Les négociateurs entrent dans le vif du sujet en présentant leurs positions initiales – relativement éloignées de leurs objectifs réels. L’utilisation de différentes tactiques d’information, de persuasion, de coercition et de coopération est alors débutée. Graduellement, les parties essaient de rapprocher leurs positions et de réduire l’écart qui les sépare^[479].

Dans ce type de négociation, « les échanges sont agressifs et très axés sur les positions des parties »^[480]. Les négociateurs surveillent leurs propos pour s’assurer de ne pas nuire aux revendications de leur équipe. Il y a « peu de discussions à la table de négociations »^[481] et davantage de « monologues consécutifs »^[482]. Les participants à une négociation traditionnelle n’ont pas besoin d’avoir un bon sens de l’écoute puisque, de toute façon, ce que disent leurs interlocuteurs ne reflètent pas leurs réelles intentions^[483].

Le négociateur distributif cherche « à faire parler la partie adverse sans trop se découvrir et en masquant ses intentions réelles »^[484]. Il « doit absolument se faire reconnaître (par réputation ou par comportement) une crédibilité faite de fermeté et de maîtrise de soi » ^[485]. Il commence donc la séance avec autorité et cherche à s’imposer. Il est aussi possible que, plutôt d’utiliser une stratégie offensive, le négociateur distributif utilise une stratégie défensive qui consiste à laisser la partie adverse exercer la pression et lui opposer sa position ferme ou une démarche « d’esquive » ^[486].

Les revendications présentées sont alors débattues. Tel que s’exprime Pierre Deschênes, il s’entame alors le « ballet classique des offres et des demandes », accompagné des « moyens de pression susceptibles d’amener l’autre partie à un compromis »^[487]. Au début des négociations, les négociateurs tentent d’identifier le plus précisément possible les points de résistance de l’autre partie. Ils s’échangent donc des propositions et contre-propositions^[488]. Les négociations distributives prennent donc la forme « d’un échange initial de positions suivi d’un ‘’ballet’’ de concessions »^[489]. Le plus habile est celui qui l’emporte sur son adversaire^[490].

En général, le mode de fonctionnement des négociations distributives est assez « informel et souple, chacun prenant alternativement la parole et réagissant aux propos de l’autre »^[491]. Cependant, lors de négociations comportant de nombreux participants, les parties peuvent définir des règles de fonctionnement des discussions. Elles peuvent préciser jusqu’à un ordre et un temps de prise de parole accordé à chacun^[492]. Un président de séance peut alors être désigné.

Lors d’une négociation distributive, le négociateur veut absolument éviter deux choses : l’intransigeance totale conduisant à la rupture, soit l’affrontement, et « un effritement progressif de la fermeté initiale qui [lui] fera perdre une partie de [sa] crédibilité (immédiate et future)»^[493]. Il doit donc constamment exercer une pression grâce à ses pouvoirs et préparer « l’obtention des concessions adverses [tout] en laissant ouverte une porte pour le règlement final »^[494].

INTERRUPTION DE SÉANCE

Selon les enjeux de la négociation, c’est possible qu’elle soit interrompue. Cette interruption « vise à interrompre provisoirement le temps de négociation afin de donner un nouvel élan à des discussions qui ont tendance à devenir statique ou qui sont dans l’impasse »^[495].

Pour bien clôturer la séance, le négociateur doit être assez convaincant pour ne pas créer un débat ni se voir opposer un refus catégorique. L’annonce de la décision doit donc être présentée sous forme affirmative et en aucun cas sous forme interrogative^[496]. Une méthode pour ce faire est « de s’engager progressivement et avec habileté dans un bilan de la séance »^[497], ce qui mènera les discussions vers leur terme. Comme toutes les autres étapes de la négociation, la clôture doit avoir fait l’objet d’une préparation rigoureuse pour qu’elle ne devienne pas un sujet conflictuel^[498].

L’une des parties peut vouloir mettre fin à la séance de négociation si elle réalise qu’elle a besoin de référer aux experts sur des aspects plus techniques ou à ses supérieurs quant à une position qu’elle doit prendre. Elle demande alors une clôture de la séance^[499].

Dans d’autres cas, une équipe de négociation peut vouloir lever la séance si elle constate qu’elle perd du terrain à l’égard de son partenaire et qu’elle ne se croit pas capable de rétablir la situation. Il vaut mieux alors clore la séance. Lors de la prochaine rencontre, un rappel de toutes les concessions qui ont été faites s’avère indiqué. Il faut aussi réitérer que l’accord doit être équitable^[500].

Le leader de l’équipe peut aussi clore la séance s’il réalise que ses membres sont fatigués et que leurs arguments manquent de cohérence. Pour ne pas exposer ces « faiblesses » à l’autre équipe, le leader le fera sous un prétexte quelconque. Il soulèvera, par exemple, un autre rendez-vous ou la nécessité d’une concertation interne^[501]. L’attitude de l’autre partie peut aussi être un motif pour clôturer les débats. L’intransigeance, le refus systématique de toute avancée ainsi que l’agressivité sont des exemples d’un tel comportement^[502].

Bref, les négociateurs suspendent la séance habituellement en raison du « besoin de concertation au sein de chaque équipe ou de l’une d’entre elles afin de se positionner sur une question, une proposition ou de formuler une contre-proposition »^[503]. Les parties se déplacent alors dans des pièces qui leur sont réservées pour analyser les demandes de l’adversaire et préparer leurs réponses^[504]. La suspension de séance est « en quelque sorte un entracte ou une mi-temps qui permet également de redéfinir une stratégie, de renforcer la cohésion de l’équipe ou encore de faire le point sur les acquis obtenus ou les concessions accordées »^[505]. Elle permet aussi « de préparer des arguments plus convaincants et [d’]anticiper les points qui vont venir en discussion »^[506]. Les négociateurs profitent alors de la suspension pour faire une mise au point et se préparer pour la suite.

BILAN ET ANALYSE

Pendant une interruption des négociations, soit entre deux séances de discussion, les négociateurs doivent faire un bilan et une analyse sur le déroulement des pourparlers^[507]. Ils entament alors une réflexion sur les acquis et les concessions de la négociation pour éviter de reproduire les mêmes erreurs^[508].

Ils doivent ainsi s’attarder sur :

- la composition et les méthodes de l’équipe adverse ;

- l’étendue réelle du mandat des négociateurs ^[509] ;

- les objectifs réels de l’autre partie^[510] ;

- le comportement de sa propre équipe^[511] ;

- l’atteinte ou non des objectifs préalablement fixés^[512].

Pour ce faire, l’équipe de négociation peut procéder par un tour de table de chacun des membres. La technique du « miroir » par laquelle les négociateurs s’imaginent à la place de leur adversaire est aussi indispensable et permet de mesurer l’impact d’une proposition sur l’autre partie. Il faut alors tenir compte de son environnement économique, de ses contraintes et de sa stratégie d’entreprise^[513].

L’analyse de la négociation permet de :

- réactualiser les objectifs à la lumière des discussions ;

- déterminer quelles sont les informations supplémentaires qu’il faut obtenir de l’autre partie lors des prochaines séances ;

- « définir une stratégie et une méthode de négociation qui soit adaptée à celles de l’équipe adverse » ;

- « modifier, le cas échéant, la composition de l’équipe, s’il apparaît que celle-ci n’arrive pas à communiquer efficacement avec le partenaire » ;

- élaborer des contre-propositions acceptables pour le partenaire afin de l’obliger à se positionner par rapport à celles-ci ^[514].

En bref, la finalité est de « s’adapter à la situation générée par la négociation en évitant surtout de maintenir un cap, qui apparaissait initialement idéal, mais qui, compte tenu des enseignements de la confrontation avec le partenaire est devenu irréaliste ou susceptible de bloquer les discussions futures »^[515]. Les parties reviennent donc sur le déroulement des pourparlers afin de se rediriger dans la bonne direction.

RENDRE COMPTE

Lorsque les négociateurs agissent en vertu d’un mandat, ils doivent, après les discussions contractuelles, rendre compte auprès des décideurs de l’entreprise. Leur mandat pourrait alors être actualisé. L’équipe de négociation doit ensuite diffuser l’information vers les pôles de décision et de compétence internes à l’entreprise ainsi que vers les départements qui ont besoin de connaître les derniers acquis ou les concessions de la négociation^[516]. Les décideurs communiquent ensuite leurs décisions et leurs motifs aux négociateurs. Ces derniers doivent pouvoir aborder la ou les prochaine(s) séance(s) avec en leur possession tous les éléments nécessaires^[517].

Au retour à la table des négociations, les parties dévoilent leurs réponses aux revendications et bien souvent en rejettent une grande partie^[518].

LA RECHERCHE D’UNE ENTENTE : LE COMPROMIS

Selon Pierre Deschênes, les parties tentent d’abord de déterminer s’il existe « une zone de négociation positive »^[519]. Si c’est le cas, elles s’engagent dans l’étape finale, c’est-à-dire l’établissement d’un compromis^[520].

Les négociateurs doivent alors décider à quel moment ils feront leurs dernières concessions et lesquelles les mèneront au règlement final^[521].

Lorsqu’il y a une date limite ou une heure fixée à l’avance pour la fin de la négociation, c’est généralement à son approche que les parties feront les dernières concessions, sous le sentiment de l’urgence^[522]. Ce sera le cas, par exemple, dans le cadre de la négociation d’une convention collective qui dure depuis une longue période. C’est quelques jours avant le déclenchement de la grève ou du lock-out que les parties font les dernières concessions^[523].

Selon David S. Weiss, « les négociations de pouvoir durent généralement plusieurs mois et donnent de piètres résultats ». Elles se font souvent à la dernière minute, tous les points soulevés ne sont donc pas traités et des menaces voilées sont faites pour obtenir une concession de l’autre partie. Ainsi, même si une entente est conclue, la confiance n’existe plus. De nombreuses personnes restent alors insatisfaites de l’entente conclue^[524].

Idéalement, chaque partie veut concéder le moins possible. En revanche, puisqu’il n’est pas possible de connaître le point de rupture exact de l’autre équipe, il faut estimer le point de règlement ou de convergence et faire des concessions en fonction de cette estimation. Lorsqu’une partie annonce sa concession finale, celle-ci doit être assez importante pour indiquer clairement son intention de ne pas faire de concession supplémentaire^[525].

LA CONCLUSION

La négociation peut se conclure de deux façons :

- les négociateurs arrivent à une entente ; ou

- les négociateurs n’arrivent pas à une entente.

Si les parties parviennent à un accord, c’est qu’elles se sont entendues sur la répartition des gains entre elles. C’est aussi parce qu’elles considèrent que « la valeur de l’accord [est] supérieure à celle résultant de l’absence d’accord »^[526].

Si nécessaire, les négociateurs fixent les actions à engager pour donner suite à cette entente. S’il s’agit d’un contrat, il est possible que les parties se laissent quelques temps pour le relire et le faire signer par les personnes compétentes^[527].

Il est possible que l’entente ne résolve pas complètement la divergence qui existe entre les parties, mais qu’elle représente « une position acceptable » sur celle-ci^[528].

Si les parties n’arrivent pas à une entente, c’est qu’elles considèrent que, dans ces conditions, l’absence d’accord leur est plus favorable^[529]. Elles n’ont donc pas réussi à trouver un accord pour se répartir les gains entre elles. En effet, la mise en œuvre d’une négociation distributive ne garantit nullement de parvenir à un accord^[530]. Cette conclusion peut résulter du fait que l’une des parties utilise la stratégie de la dernière offre « à prendre ou à laisser » et que l’autre choisi de laisser tomber. C’est alors la fin de cette négociation. Une équipe de négociation qui constate les divergences importantes et la grande difficulté à trouver un compromis acceptable peut aussi demander l’arrêt immédiat et définitif des négociations. Cette stratégie a pour objectif d’obtenir d’ultimes concessions de la part de son partenaire. Si elle n’en obtient pas, c’est la rupture des négociations^[531].

Dans le cas d’une négociation portant sur un contrat important, certaines précautions supplémentaires méritent d’être prises. Puisque « [l]a signature d’un contrat est avant tout un pari sur un projet incertain […], une dernière relecture attentive avant signature se révèle toujours indispensable »^[532]. De plus, après la conclusion de l’accord, la mise en place de procédures de suivi permet d’en faciliter l’exécution^[533].

• Les modalités pratiques

Toutes les négociations ne se déroulent pas autour d’une table puisqu’il existe aujourd’hui bien d’autres modalités de négociation. Certains individus concluent un contrat ensemble sans jamais s’être rencontrés physiquement^[534].

Courrier, courriel, télécopie. Les négociateurs peuvent échanger entre eux par courrier, courriels ou télécopies. Ces méthodes ont l’avantage de laisser une trace écrite et permettent de peser chaque argument et chaque proposition. Cependant, « elles sont souvent longues et peu interactives » puisque « chacun souhaite maintenir sa position et reste sourd aux avancées du partenaire »^[535]. Elles ne sont donc pas propices à débloquer une situation complexe^[536].

Visioconférence, téléconférence. Bien que ces méthodes permettent de discuter avec quelqu’un à l’étranger, elles présentent plusieurs inconvénients. En effet, « la relation qui s’établit est distante, peu chaleureuse et les participants ont souvent l’impression d’être limités dans le temps »^[537]. De plus, les liaisons téléphoniques peuvent être d’une qualité médiocre et les visioconférences peuvent envoyer des images saccadées. Michel Delahaye déconseille donc ces modes pour des premières rencontres, mais considère qu’ils peuvent se révéler efficace avec des partenaires déjà connus^[538].

Mise en présence physique. La mise en présence physique est le moyen de négociation le plus répandu et le plus efficace^[539]. En effet, elle présente de nombreux avantages :

« - elle permet une communication plus directe enrichie par l’expression gestuelle ;

- elle garantit une focalisation sur l’objet des discussions car, en principe, rien ne doit perturber les négociateurs, bien que de plus en plus les sonneries des téléphones mobiles interrompent la concentration des protagonistes ;

- elle favorise une théâtralisation des débats, ce qui les rend plus vivants : chacun doit mettre en valeur ses qualités de comédien et trouver ‘’à chaud’’ les réponses et les arguments qui pourront convaincre ses interlocuteurs »^[540].

Ainsi, la négociation face à face est la plus utilisée puisque les négociateurs sont totalement concentrés sur les discussions, peuvent communiquer ouvertement et les débats sont plus vivants. Enfin, elle est « plus favorable à un dénouement positif des pourparlers »^[541]. Elle peut aussi permettre que certains sujets sensibles soient réglés par « la négociation de couloirs » ou par téléphone en aparté^[542]. Cependant, la mise en présence physique des négociateurs présente l’inconvénient du risque « de se voir dominer de façon persistante tout au long des débats »^[543].

20.3 Est-ce que ces étapes sont prédéfinies ou aléatoires?

Comme l’indique Michel Delahaye, une négociation déroge rarement de sa structure^[544]. En effet, chacune des étapes est préalable à la suivante. Dans toute négociation sur positions, les parties se rencontrent, entrent dans le vif du sujet, discutent, puis parviennent à une entente ou encore à une absence d’entente possible.

Les phases de « l’évocation des enjeux », « la confrontation des positions » et de « la construction ou le blocage » peuvent cependant revenir à plusieurs reprises dans le cadre d’une négociation^[545]. En effet, surtout si les séances sont interrompues ou durent plusieurs jours, les enjeux et les positions peuvent être rappelés même après être passé à la construction ou le blocage.

20.4 Y a-t-il des étapes obligatoires et des étapes optionnelles?

Pour mener à terme une négociation sur positions, toutes les étapes sont obligatoires : la préparation, l’ouverture des négociations, le déroulement, la conclusion. En effet, chacune est préalable à la suivante.

Cependant, la préparation sera plus ou moins exhaustive selon le contexte. Bien qu’elle soit essentielle pour « performer » en séance de négociation, elle variera selon le temps que les négociateurs peuvent lui accorder^[546].

L’ouverture des négociations peut aussi être très brève, ce qui est généralement le cas. Selon la relation entre les parties et l’importance qu’ils accordent à la prise de contact avec l’autre, les négociateurs ne s’échangeront qu’une poignée de main ou discuteront un peu plus longuement avant d’entrer dans le vif du sujet^[547].

La durée du déroulement varie beaucoup d’une négociation à une autre. En effet, une négociation peut être conclue en quelques heures, voire quelques minutes, alors qu’une autre durera plusieurs jours, voire des semaines. Par exemple, la négociation ou la renégociation d’une convention collective peut s’avérer, dans certains cas, assez longue.

Finalement, la conclusion se déroule généralement bien, puisque la négociation est complétée et il ne reste qu’à finaliser l’entente ou à mettre fin aux pourparlers.

20.5 Comment le processus de négociation sur positions prend-il fin?

Après avoir discuté de tous les enjeux en cause, les négociateurs peuvent mettre fin à la négociation distributive de deux façons :

- en parvenant à une entente ; ou

- en réalisant qu’aucune entente n’est possible.

Si les parties sont arrivées à un accord, c’est qu’elles se sont entendues sur la répartition des gains entre elles. C’est également parce qu’elles considèrent que « la valeur de l’accord [est] supérieure à celle résultant de l’absence d’accord » ^[548].

Si nécessaire, les négociateurs fixent alors les actions à engager pour donner suite à cette entente. S’il s’agit d’un contrat, il est possible que les parties se laissent quelques temps pour le relire et le faire signer par les personnes compétentes^[549].

Il est possible que l’entente ne résolve pas complètement la divergence qui existe entre les parties, mais qu’elle représente « une position acceptable » sur celle-ci^[550].

Si les parties ne parviennent pas à une entente, c’est qu’elles considèrent que, dans les conditions, l’absence d’accord leur est plus favorable^[551]. Elles n’ont ainsi pas réussi à trouver un accord pour se répartir les gains entre elles. En effet, la mise en œuvre d’une négociation distributive ne garantit nullement de parvenir à un accord^[552]. Par exemple, si l’une des parties utilise la stratégie de la dernière offre « à prendre ou à laisser » et que l’autre choisi de laisser tomber, ce sera la fin de la négociation – du moins de celle-ci. Une équipe de négociation qui constate les divergences importantes et la grande difficulté à trouver un compromis acceptable peut aussi demander l’arrêt immédiat et définitif des négociations. Cette stratégie a pour objectif d’obtenir d’ultimes concessions de la part de son partenaire. S’il n’en obtient pas, c’est la rupture des négociations^[553].

20.6 La fin de ce processus donne-t-elle lieu à une inscription officielle (entente, compte-rendu, rapport, homologation, jugement, dossier)? Si oui, qui doit remplir ces obligations et comment?

Lors d’une négociation traditionnelle, les parties peuvent s’entendre sur une méthode de prise de notes. Par exemple, elles peuvent décider de suivre ces modalités :

« À tour de rôle, chaque partie note ce qui est dit. À la fin de chaque journée, la partie qui n’a pas pris de note révise les notes de l’autre partie et signe chaque page ; par-là, elle reconnaît que les notes sont le reflet fidèle des propos qui ont été tenus. La partie qui fait la révision signale les énoncés avec lesquels elle est en contradiction »^[554].

Si les négociateurs se prêtent à cette pratique, les séances de négociation donneront lieu à des compte-rendu écrits par l’une des parties et révisés par l’autre.

Lorsque la négociation porte sur un contrat, l’une des parties devra le rédiger. Par exemple, dans le cadre des négociations patronales-syndicales, « c’est la partie patronale qui en a la responsabilité »^[555]. Dans d’autres situations, les parties s’entendent pour déterminer laquelle aura la tâche d’écrire le contrat.

21. Quelles sont les stratégies ou les tactiques propres à la négociation sur positions ?

LES STRATÉGIES RELATIVES AUX NÉGOCIATEURS EUX-MÊMES : LEUR IMPORTANCE, LEUR RÔLE, …

Lorsqu’une partie à une négociation est un groupe de personnes, par exemple une entreprise, elle doit déterminer la composition de l’équipe de négociation. Les généralités quant à ce choix sont exposées à la question 11.1 de cette fiche^[556]. Ici, il est traité de stratégies plus spécifiques concernant les rôles stratégiques qui peuvent être attribués ou utilisés lors d’une négociation distributive.

Le négociateur « doux » ou « dur »

Un négociateur peut déterminer, à l’avance, avec quel niveau de fermeté il entend mener la négociation. Certains aspects de la situation influenceront son choix, notamment le type d’enjeux en cause^[557]. Il choisira à quel point il veut être « doux » ou « dur ».

Le négociateur peut adopter la même attitude lors de la totalité de la négociation, mais il peut aussi la modifier en fonction de l’information qu’il désire communiquer. Par exemple, supposons qu’un négociateur « ne souhaite pas faire de concession pour l’instant, mais considère qu’il doit communiquer quelque chose à propos de sa position actuelle » [notre traduction]^[558]. Il devra alors déterminer, en considérant différents facteurs, le degré de fermeté avec lequel il communiquera cette position.

LE NÉGOCIATEUR DOUX

Le négociateur « doux » traite l’adversaire en ami plutôt qu’en ennemi et cherche un accord plutôt qu’une victoire^[559]. Il fait des concessions, voire des sacrifices^[560], et des propositions. Il manifeste sa confiance en l’autre personne et est prêt à céder si c’est nécessaire pour éviter l’affrontement^[561]. Pour lui, conserver la relation est plus important que de « gagner » selon sa position^[562]. L’intérêt que représente la relation est pratiquement le seul qu’il considère^[563]. En revanche, le négociateur doit veiller à ne pas placer ses sentiments au-dessus de tout, auquel cas il « court le risque d’aboutir à un accord peu adapté à ses véritables intérêts »^[564].

Cette approche du négociateur peut s’apparenter à celle du « séducteur ». Selon Michel Delahaye, le séducteur « préfère attirer la sympathie plutôt que terroriser son auditoire »^[565]. Sa priorité est d’établir une relation de proximité avec son vis-à-vis. Il est d’un contact facile, écoute les autres et les comprend et il sait trouver ses solutions équitables^[566].

LE NÉGOCIATEUR DUR

Quant à lui, le négociateur « dur » traite son adversaire en ennemi et son objectif est de gagner^[567]. Il « fait fi de la relation et ne bouge pas ou peu de sa position » ^[568]. Ce type de négociateur « exige des concessions comme condition à la poursuite des relations », se méfie de l’autre, fait des menaces, trompe son adversaire et « exige des avantages unilatéraux comme prix d’un accord »^[569]. L’important pour lui est de gagner en maintenant sa position. Pour y parvenir, il essaie de gagner dans un affrontement de volontés et exerce des pressions^[570].

Le négociateur « dur » peut aussi agir comme un « irritateur », qui « préfère provoquer, rappeler les défaillances de son partenaire ou revenir sur les points qui agacent ses interlocuteurs »^[571].

Dans le même ordre d’idées, « certains négociateurs ont la réputation d’être intraitable, et d’adopter une attitude systématiquement agressive parfois violente »^[572]. Certains négociateurs peuvent aussi avoir « suivi une formation spécifique à la négociation contractuelle les incitant à utiliser des méthodes particulièrement éprouvantes pour ceux qui y sont confrontées »^[573]. Ainsi, choisir de tels individus pour constituer son équipe de négociation contractuelle peut être l’une des stratégies choisies par la direction d’une entreprise^[574].

LES CONSÉQUENCES DE CETTE STRATÉGIE

Dans la négociation traditionnelle, le négociateur dur, « celui qui s’accroche », a généralement « l’avantage sur celui qui cède », le négociateur doux^[575]. En effet, le jeu de la négociation « penche du côté du négociateur qui exige sans arrêt des concessions en recourant au besoin à des menaces, au détriment de celui qui est prêt à céder pourvu qu’il n’y ait pas d’affrontement et qu’un accord soit conclu »^[576].

Présenter une position avec une très grande fermeté rendra très difficile – voire irréalisable – la tâche de revenir sur cette position, advenant qu’elle se révèle insoutenable. En effet, c’est la réputation du négociateur qui sera alors en cause et il pourrait préférer maintenir sa position, malgré ses inconvénients, plutôt que de « perdre la face ». Choisir la fermeté emporte alors certains risques^[577].

Au contraire, un négociateur qui communique ses positions avec davantage de flexibilité envoie un message à l’adversaire sur la possibilité qu’il réduira éventuellement ses demandes ou en acceptera une. Cette flexibilité peut être stratégique. Par exemple, elle peut viser à obtenir quelque chose grâce à cette concession ou encore suggérer à son vis-à-vis qu’il a la latitude requise pour accueillir sa position, sans qu’il ne s’agisse d’une promesse qu’il aura l’obligation d’exécuter^[578]. Conserver une position flexible au début permet au négociateur d’augmenter ses exigences, si nécessaire, sur des points qui seront discutés plus tard. Cela lui permet aussi de tester la faisabilité de différentes positions et d’ajuster ses aspirations à la lumière des discussions en cours. Finalement, plus de flexibilité réduit les risques d’échec de la négociation^[579].

LES FACTEURS INFLUENT SUR LE CHOIX

Généralement, l’approche « douce » est préconisée entre les amis et les familles^[580]. Le vendeur qui négocie avec un potentiel acheteur adoptera aussi cette approche, puisqu’il doit faire preuve de diplomatie et chercher à séduire les clients potentiels. L’acheteur, quant à lui, peut se permettre d’adopter un comportement « dur », soit rigide et autoritaire^[581].

La tactique bon cop bad cop

La tactique « bon cop bad cop » ou « bon flic/mauvais flic » est une source de déséquilibre en négociation et peut donc être utilisée^[582].

L’un des négociateurs joue le résistant (le mauvais) et l’autre, le gentil (le bon). Le vis-à-vis peut en venir à éprouver de l’empathie pour le gentil. Le risque est toutefois de trouver un accord qui ne convient à aucune des parties, puisque les deux jouent un jeu^[583].

LES STRATÉGIES RELATIVES AU MODE DE COMMUNICATION

LE SYSTÈME DE COMMUNICATION. La clarté du langage peut être volontairement évitée dans une négociation distributive^[584]. Néanmoins, les négociateurs ont tout intérêt à établir un « système de communication viable pour confirmer l’engagement » [notre traduction]^[585]. Cependant, ce système de communication viable peut être un désavantage en négociation distributive s’il permet à l’une des parties d’obtenir plus d’informations sur l’autre. En effet, la connaissance de l’importance réelle qu’accorde son vis-à-vis aux problèmes en jeu permet de décider soit de l’aider, soit de lui nuire^[586].

LA RICHESSE DU VOCABULAIRE. Des négociateurs en situation de force peuvent utiliser leur mode de communication pour influencer la perception que leur adversaire a du rapport de force. Ainsi, certains négociateurs sont « tellement habiles qu’ils appauvrissent volontairement leur vocabulaire pour donner à leur interlocuteur le sentiment que leur niveau linguistique n’est pas très bon et que la négociation se déroule à armes égales »^[587]. Le contrôle de son vocabulaire est donc aussi une stratégie possible.

LES STRATÉGIES RELATIVES À L’INFORMATION COMMUNIQUÉE

Dans la négociation distributive, « [l]e rôle de l’information ou le manque d’information est une tactique si importante […] qu’elle doit être gérée dès le commencement » [notre traduction]^[588]. Cela affecte ensuite toutes les autres opérations tactiques^[589].

MINIMISER LE PARTAGE DE L’INFORMATION

En négociation distributive, de nombreuses tactiques visent à obscurcir, et non à clarifier, les réels points de résistance des négociateurs^[590]. En effet, « [s]i le négociateur laisse la parole à son interlocuteur et n’échange que très peu d’information avec lui, il aura une ascendance sur la négociation »^[591]. Dans ce type de négociation, « [p]lus les parties cachent de l’information, plus elles sont puissantes »^[592].

Posséder davantage d’informations sur la situation de l’adversaire permet de décider de l’aider ou de le blesser, alors qu’un manque d’informations force le négociateur à agir indifféremment des gains de son adversaire. C’est donc risqué, en négociation distributive, de permettre à son opposant d’obtenir de l’information sur sa situation réelle^[593].

Dans certaines situations, particulièrement lors de négociations patronales-syndicales, c’est possible qu’une seule partie ait toute l’information pertinente et que ce soit donc elle qui décide de l’information qu’elle laisse circuler^[594]. 

BIEN CHOISIR L’INFORMATION PARTAGÉE

Lors d’une négociation distributive, les parties sont incitées à ne présenter que l’information qui mène à la solution qu’ils préconisent et qui aura l’effet voulu sur l’autre partie. De plus, « le simple fait de suggérer ou de mentionner une alternative comporte une connotation que la solution est au moins acceptable pour la partie qui la mentionne » [notre traduction]^[595]. Les parties ne communiquent donc pas directement leur position réelle à l’autre partie, mais donnent des indices pour qu’elle puisse en faire une approximation^[596].

Bref, puisque dans une négociation traditionnelle, « le savoir c’est le pouvoir »^[597], les négociateurs ont généralement tous la même tactique : « découvrir le plus de choses possibles à propos de l’autre et révéler le moins possible sur soi, voire induire l’autre en erreur »^[598]. Les processus d’information y sont donc catégoriques, dirigés et contrôlés^[599].

LES STRATÉGIES RELATIVES À LA GESTION DU TEMPS

Une négociation distributive peut se dérouler sur plusieurs séances, selon l’importance des questions en discussion.

LA FIN DES DÉBATS

Généralement, « un négociateur a presque toujours intérêt à prendre l’initiative de mettre fin aux débats », par exemple pour « se positionner en tant qu’acteur déterminant de la négociation qui sait en maîtriser le déroulement aussi bien que le terme »^[600]. Cependant, cela n’est pas toujours possible si les parties se sont entendues sur un ordre du jour très précis ou sur une heure limite préalablement fixée^[601].

Un négociateur peut, s’il constate que les divergences sont trop importantes et qu’il s’avère trop difficile de trouver un compromis acceptable, « demander l’arrêt immédiat et définitif des négociations »^[602]. Cette façon de faire consiste en une ultime tactique pour tenter d’obtenir de l’autre partie des concessions qui rendraient ainsi possible une entente^[603].

LA FIN D’UNE SÉANCE

Un négociateur peut gérer le temps des séances de négociations d’une façon quelque peu stratégique^[604]. Ainsi, il peut décider de clore une séance pour des raisons techniques ou stratégiques. Un exemple de la première catégorie est le besoin de se référer à des experts sur des aspects plus techniques ou à ses supérieurs pour qu’ils se positionnent quant à une proposition. Dans les cas stratégiques, une équipe de négociation voudra lever la séance si elle perd du terrain face à son partenaire et qu’elle ne se croit pas capable de rétablir la situation. Il est alors mieux pour elle de clore sur un échec que de poursuivre « dans une logique implacable de concessions »^[605].

Le leader de l’équipe peut aussi mettre fin à la séance s’il réalise que ses membres sont fatigués et que leurs arguments manquent de cohérence. Il le fera sous un prétexte quelconque^[606]. L’attitude du partenaire peut aussi être un motif pour clôturer une séance, par exemple s’il est intransigeant et « refuse systématiquement toute avancée dans le but de faire céder son adversaire sur tous les points venant en discussion » ou qu’il est agressif^[607].

COMMENT FAIRE

Le négociateur qui souhaite mettre un terme aux discussions doit « être assez convaincant pour qu’il n’y ait pas lieu de débattre et surtout, de se voir opposer un refus catégorique »^[608]. Il doit donc présenter sa décision sous la forme affirmative et en aucun cas sous la forme interrogative. Un des moyens efficaces de le faire est « de s’engager progressivement et avec habileté dans un bilan de la séance », ce qui mènera la discussion vers son terme^[609].

IMPOSER DES PRESSIONS RELATIVES AU TEMPS

Une autre façon d’utiliser stratégiquement le temps est de mettre en œuvre des pressions relatives à ce paramètre, par exemple en donnant un ultimatum pour forcer l’accord. Le négociateur peut aussi signaler la perte d’un avantage si l’entente n’est pas conclue à l’instant, accélérer le rythme des discussions relatives à « un point sur lequel le négociateur se sent vulnérable »^[610] ou encore réduire le temps disponible pour la discussion « par la multiplication des points abordés, afin d’obliger l’autre partie à faire toutes les concessions en un temps record – et lui faire perdre de vue ses valeurs et ses perspectives »^[611]. L’imposition d’une durée de discussion restreinte pour des points précis est donc une stratégie possible du négociateur sur positions.

LES STRATÉGIES RELATIVES AUX ENGAGEMENTS ET AUX CONCESSIONS

Les engagements

L’engagement peut se définir comme « l’acte de s’engager soi-même dans un plan d’action » [notre traduction]^[612]. La personne qui s’engage accomplit un acte ou verbalise une position qui restreint « sa liberté de manœuvre dans le but de peser sur la stratégie de l’autre »^[613]. Elle est alors « imperméable au marchandage », puisqu’elle ne reviendra pas en arrière et maintiendra cette position quoi qu’il advienne^[614]. Conserver sa crédibilité est en effet essentiel^[615].

Les engagements peuvent être une menace, dans le sens où « la stratégie choisie aura des conséquences négatives pour l'adversaire » [notre traduction], sous réserve de son choix^[616]. Ils peuvent aussi être absolument contraignants, et ne laisser aucune liberté de choix, ou bien comporter différents degrés d’incertitude. Leur but est d’affecter le choix de l’autre partie en influençant sa perception de ce que son adversaire a l’intention de faire^[617].

La stratégie du retournement peut aussi être utilisée. Par celle-ci, le négociateur qui se voit imposer une obligation demande à son vis-à-vis de s’engager à son tour sur une obligation de même nature^[618]. Ainsi, celui qui souhaite imposer une obligation unilatérale la modifiera pour la rendre moins exigeante, puisqu’il devra lui aussi s’engager dans la même proportion. L’obligation étant devenue réciproque, il devra la rendre plus acceptable pour lui-même^[619].

Les concessions

Des concessions peuvent aussi faire l’objet d’une stratégie lors d’une négociation distributive. Par exemple, l’asymétrie de concessions est la tactique : « grandes concessions demandées en échange de petites »^[620].

Les concessions ne débutent qu’une fois que les deux parties ont la même perception du rapport de force en cause – la partie en position dominante ayant bien informé son vis-à-vis. Dans une négociation distributive, il ne faut pas oublier que le premier à concéder signale une faiblesse, sauf s’il s’agit d’une concession mineure et formelle^[621].

LES STRATÉGIES DESTABILISANTES

Les stratégies de domination

Les stratégies de domination « mettent en œuvre des méthodes déstabilisantes et parfois violentes » et elles fonctionnent particulièrement bien sur certains individus^[622].

L’INCONFORT PHYSIQUE. Certains stratagèmes visent à créer l’inconfort physique. C’est par une mise en scène – qui n’affecte bien sûr que l’équipe adverse – que la partie qui la pratique impose des conditions de négociation physiquement éprouvantes ou fatigantes^[623]. Par exemple, la partie qui accueille la négociation dans ses locaux peut :

- imposer une attente désagréable aux membres de l’équipe adverse^[624] ;

- imposer un inconfort visuel pendant les discussions, notamment en utilisant le contre-jour^[625] ;

- faire asseoir ses interlocuteurs sur des sièges plus bas^[626] ;

- orienter la ventilation ou la climatisation vers l’autre équipe^[627] ;

- forcer le jeûne en poursuivant les négociateurs sur les heures de repas et « en oubliant de proposer ou en refusant à ses interlocuteurs de faire une pause pour se restaurer »^[628] ;

- profiter du décalage horaire auquel est soumis l’autre partie^[629] ;

- imposer la négociation prolongée jusqu’à ce que l’accord soit réalisé, et ce, malgré l’épuisement du partenaire^[630].

Les négociateurs qui se voient imposer ces stratagèmes auront ainsi plus de difficultés à formuler les bonnes réponses et des propositions efficaces^[631]. Ils seront aussi plus enclins à faire des concessions pour « écourter le supplice »^[632], ce que souhaitent les instigateurs de ces techniques^[633].

LE HARCÈLEMENT MORAL. D’autres stratagèmes qui visent le harcèlement moral peuvent aussi être mis sur place. Ces tactiques « reposent sur l’hypothèse que l’autre est vulnérable psychologiquement et qu’il faut amplifier cette faiblesse »^[634]. Les manipulations utilisées seront plus ou moins apparentes. Dans les cas les plus graves, ils peuvent aller jusqu’à critiquer le négociateur à titre personnel^[635]. Les négociateurs qui utilisent ces stratagèmes adoptent « une attitude agressive vis-à-vis de leur interlocuteur, en l’obligeant à prendre position, même tacitement, face à l’hostilité ainsi subie »^[636].

D’une part, un négociateur peut utiliser différentes tactiques pour désorganiser le débat, soit quant à son contenu ou à la façon de le mener^[637]. Ainsi, il peut ne pas respecter l’ordre du jour établi ou changer brusquement de sujet, en répondant à d’autres questions que celles posées par la partie adverse ou en revenant systématiquement sur les points faibles de l’interlocuteur^[638].

L’équipe de négociation peut aussi planifier un changement d’attitude incompréhensible d’un ou de plusieurs de ses membres, l’entrée inattendue d’un nouveau négociateur, l’interruption de la séance par « un événement extérieur prétendu urgent et qui interviendra au moment où l’équipe adverse présente avec talent son argumentation » ou encore de nombreuses sorties et entrées incessantes et inexpliquées de ses négociateurs^[639].

Finalement, il existe la technique du « leader tournant », qui consiste à changer de leader pendant la séance de négociation. La règle va comme suit : « chacun des membres de l’équipe jouera le rôle du leader alternativement et le relais sera passé d’un membre à un autre au moyen d’un geste tel que faire tomber son stylo ou poser ses lunettes sur la table ou encore se servir un verre d’eau »^[640]. Ce stratagème permet aux négociateurs de se reposer tour à tour et exige de la partie adverse qu’elle maintienne « l’attention et la présence de tous ses membres pendant la durée des pourparlers qui seront de ce fait, bien plus épuisantes pour cette équipe »^[641]. Cette équipe, déstabilisée, ne sait plus qui dirige des débats dans le camp adverse et elle aura le sentiment qu’il est désorganisé et vulnérable^[642].

D’autre part, une partie à une négociation distributive peut mettre en œuvre des stratagèmes de division de l’équipe adverse. Ce stratagème « a pour objectif de créer des dissensions internes au sein de l’équipe du partenaire afin de l’affaiblir en mettant en évidence ce qui semble différencier et opposer les individus qui la constituent »^[643]. Cibler l’un des membres de l’équipe adverse et l’assaillir d’attaques répétées et injustes, dans le but de « tirer profit de la réaction ou de l’absence de réaction des autres membres de son équipe », est une pratique usuelle^[644]. Les réactions permettront à l’équipe instigatrice des attaques de tirer des conclusions sur la dynamique au sein de cette équipe et sur ce qu’elle sera prête à faire pour conclure un accord^[645]. Un autre moyen pour tester la cohésion d’une équipe est de « [m]ettre en évidence les contradictions réelles ou fausses entre les positions adoptées par les différents négociateurs »^[646].

Selon Michel Delahaye, ces pratiques « que l’on pourrait qualifier d’abus de position dominante », se manifestent surtout dans les secteurs où « le poids économique ou commercial d’un des partenaires est totalement disproportionné par rapport à la taille économique de l’autre »^[647]. Ces tactiques seraient donc moins utilisées lorsque les parties sont relativement de la même taille économique.

Les stratégies liées au pouvoir

Un négociateur distributif peut mettre à profit son pouvoir à l’aide de différentes techniques. En voici quelques-unes :

- Jouer sur l’asymétrie de pouvoirs : S’il est en position plus puissante, le négociateur peut imposer son point de vue à la partie la plus faible, se montrer rigoureusement insensible aux actes de son opposant et formuler davantage de menaces^[648].

- Manipuler grâce à l’émotion, la colère et la culpabilité : Crier, quitter la salle et blasphémer en sont des exemples^[649].

- Utiliser la tromperie pour défendre une revendication : Les négociateurs ne connaissent peut-être pas leurs réels motifs ou peuvent décider de ne pas les partager^[650].

- Jouer le personnage important : Lire le journal, hurler, sont des exemples de manipulation de l’autre partie pour affaiblir ses positions, et ce, à son avantage personnel^[651].

- Utiliser des gestes symboliques : Par exemple, manger du maïs soufflé pour « regarder le spectacle » sera bien déstabilisant pour la partie adverse^[652].

- Exercer la force physique ou psychologique : Devenir agressif, ou faire semblant, est une forme d’intimidation qui peut être utilisée^[653].

- Cacher des informations^[654] : Ne pas dévoiler toute l’information à son adversaire est aussi une forme de pouvoir puisque, en négociation traditionnelle, « le savoir c’est le pouvoir »^[655]. Ainsi, plus une partie cache de l’information, plus elle est puissante^[656].

- Recourir à l’ultimatum : L’ultimatum consiste en la présentation d’une dernière proposition, à prendre ou à laisser^[657].

- Mettre fin à la séance de négociations : Les discussions se poursuivront lors d’une prochaine rencontre^[658].

- « Diviser pour régner » ^[659] : Cette stratégie consiste à rallier à sa cause un membre influent de l’équipe adverse. Ce dernier « manipule alors ses collègues pour leur faire accepter les revendications de l’autre partie » ^[660]. L’opinion des membres de l’autre équipe est alors divisée, et la zizanie y est semée^[661].

LES TACTIQUES VISANT À MODIFIER LE RAPPORT DE FORCE

Les parties à une négociation prennent des initiatives et des actions « grandement orientées vers la recherche du meilleur rapport de forces »^[662]. En effet, les adversaires doivent « créer à moyen terme ou à long terme un rapport de force qui leur soit le plus favorable possible »^[663]. Elles jouent ainsi sur « les alliances, l’opinion publique, les faits accomplis, voire la force et la violence »^[664].

S’il est ainsi modifié, ce changement de rapport de force doit être « ‘’signal[é]’’ à la partie adverse pour qu’elle en tire les conséquences d’elle-même »^[665]. Lorsque les deux parties auront alors la même perception du rapport de force, le « jeu des concessions » pourra débuter^[666].

La tactique des coalitions et des alliances

Transformer « l’adversaire, ou le concurrent en un allié, de façon à former une coalition^[667] qui pourra s’affronter à un adversaire plus puissant » est l’une des façons d’obtenir un meilleur rapport de forces^[668].

L’opinion publique

…

Les faits accomplis

…

La force ou la violence

…

LES STRATÉGIES VISANT À MODIFIER LA PERCEPTION DE L’AUTRE PARTIE

Il est possible pour l’une des parties de manipuler le point de vue de son adversaire afin que ce dernier perde de vue les avantages qu’il rattachait à sa position. Pour que cela fonctionne, ce dernier « doit être convaincu que sa propre proposition est moins importante pour lui que ce qu’il pensait au départ », ou encore qu’une demande de l’autre partie est finalement moins déplaisante qu’il ne le pensait ^[669]. Cette modification de la perception de l’autre partie peut être obtenue de différentes façons, présentées ci-dessous.

Modifier la perception de l’autre partie quant à ses gains potentiels

Une stratégie qui peut être utilisée par le négociateur distributif consiste à diminuer les ambitions de son adversaire quant à ses gains résultant de la négociation^[670]. La solution qui est atteinte grâce à la négociation est située entre les deux points de résistance des parties. Ainsi, le négociateur distributif essaie de modifier la position initiale de son adversaire et de diminuer ses ambitions, puis de proposer une entente le plus près possible de son point de rupture^[671].

La tactique des quatre marches est efficace, subtile, mais délicate à employer. En effet, elle nécessite « une préparation très poussée de la négociation et surtout une parfaite perception de la position de son partenaire et de ses points de rupture »^[672]. Prenons une négociation impliquant deux parties : ABC et XYZ. La partie qui utilise cette tactique (ABC) identifie quatre marches qui correspondent chacune à des positions inversement favorables pour chaque partie. INSÉRER LA FIGURE. ABC commence par présenter la marche 4 d’une façon qui oblige son partenaire à ne plus la considérer comme sa position idéale^[673]. Il amène ensuite la marche 3 (plutôt favorable au partenaire) « en évoquant tous les aspects très négatifs et inéquitables de cette proposition »^[674]. Directement, il se place ensuite sur la marche 1 (idéale pour lui) et « impose à l’autre une véritable douche froide »^[675]. XYZ manifestera inévitablement son opposition. ABC propose alors la marche 2 (optimale pour lui et acceptable pour le partenaire). Puisque XYZ la comparera à la dernière référence présentée, soit la marche 1, elle considérera la marche 2 bien acceptable^[676].

Modifier la perception de l’autre partie quant à ses propres intentions

Selon ses choix stratégiques, le négociateur distributif peut donner à son adversaire une vue plus réaliste et non déformée de ses intentions. Il veut ainsi le convaincre de l’importance qu’il accorde aux enjeux. Cette tentative d’influence peut cependant être limitée aux réelles limites que s’est imposées le négociateur^[677].

Au contraire, le négociateur peut utiliser la technique du faux pivot ou objectif leurre. Suivant celle-ci, il « laisse penser à son partenaire qu’un des points de la négociation est pour lui essentiel, alors qu’il s’agit d’un aspect tout à fait secondaire, voire illusoire »^[678]. Il sait, en fait, qu’il abandonnera ensuite cette position en échange d’une contrepartie beaucoup plus intéressante. Cette technique est basée sur la tromperie et la mauvaise foi^[679].

De plus, la prise d’engagements^[680] permet de manipuler les perceptions de l’autre partie. Ils ont en effet pour objectif d’affecter le choix de l’autre partie en influençant sa perception de nos propres intentions^[681].

L’INFLUENCE SUR LA SOLUTION ALTERNATIVE

Chacune des parties à une négociation distributive a un « point de rupture » de la négociation et, dans certains cas, de la relation par le fait même^[682]. Ainsi, elles devraient toujours se prévoir une « solution de rechange » en cas d’échec de la négociation. En effet, la partie qui a la meilleure solution de rechange a un avantage sur son vis-à-vis^[683].

Puisque le point de rupture et la solution alternative doivent être identifiés préalablement au début des discussions, ils sont présentés à la question 19.3 de cette fiche. Ici, il est traité des possibilités d’influencer stratégiquement et à son avantage le point de rupture et la solution de rechange de son adversaire.

Le point de rupture d’une partie – duquel dépend sa solution de rechange – varie de quatre façons :

1- Directement avec les bénéfices qu’elle accorde aux différentes solutions possibles d’une réussite de la négociation. Si une partie n’accorde qu’une faible valeur aux résultats envisageables, son point de résistance sera plus faible^[684].

2- Inversement de ses coûts advenant un échec des pourparlers. Par exemple, si la direction d’une entreprise estime qu’une grève lui entraînerait des coûts importants, son point de résistance sera plus bas^[685].

3- Directement avec son estimation des coûts de l’échec de la négociation pour son adversaire. Une partie aura un point de rupture plus bas si elle estime que son adversaire considère peu élevés ces coûts^[686].

4- Inversement avec l’importance qu’accorde son adversaire aux résultats possibles de la réussite de la négociation. Le point de résistance du négociateur sera plus bas s’il estime que son adversaire accorde une très grande valeur à ces possibilités^[687].

Selon Richard Walton et Robert McKersie, il est possible d’influencer la perception qu’a son adversaire de ces quatre paramètres de base. En cas de réussite, son point de rupture et ses positions seront modifiées par le fait même^[688]. L’avantage d’influencer à la baisse le point de rupture de son vis-à-vis est de se laisser une plus grande marge de manœuvre pour obtenir ce que l’on veut.

Ainsi, si l’une des parties réussit à convaincre l’autre que ses coûts en cas d’échec seront plus élevés que ce qu’elle croit, cela influencera leur point de résistance^[689]. Si l’une des parties convainc l’autre qu’elle accorde énormément d’importance à une réussite des négociations, elle pourra faire diminuer le point de résistance de son adversaire.^[690]

Cependant, vouloir modifier le point de résistance de l’adversaire peut être bien compliqué. En effet, il faut avoir suffisamment d’informations pour estimer son point de vue quant à ces quatre paramètres puis tenter de calculer son point de rupture. Par conséquent, il est souvent plus profitable pour une partie d’essayer d’inciter son vis-à-vis à trahir son propre point de résistance que d’essayer de le deviner indirectement^[691].

LES STRATÉGIES DE LA THÉORIE DES JEUX

La stratégie du jeu d’échec : vaincre l’adversaire

La négociation distributive peut se voir comme un jeu d’échec, soit un jeu dans lequel le but de chacun des deux joueurs est de gagner en immobilisant la pièce maîtresse (le roi) de l’autre équipe par un échec et mat. Les pièces du jeu ont des forces et des valeurs différentes, « matérialisées par leur manière de se déplacer de prendre les autres pièces »^[692]. La seule pièce à vaincre est le roi ; les autres pièces ne sont que des moyens pour y parvenir. Le nombre de pièces perdues pendant le jeu n’est pas important : la victoire est victoire totale. De plus « [l]a partie égale n’existe pas : il n’existe que des parties nulles, c’est-à-dire qui ne comptent pas » ^[693].

En d’autres termes, le jeu d’échec symbolise une façon de penser les rapports contractuels – une philosophie – qui consiste à vouloir « vaincre l’adversaire »^[694]. Le jeu est aussi stratégique, « puisque l’action d’un joueur et sa stratégie sont dépendantes de l’action de l’autre joueur et des anticipations de ces actions » ^[695]. Le participant qui veut vaincre doit alors user de différentes stratégies.

De plus, toutes les forces des deux équipes sont « dès le départ sur le champ de bataille » et le jeu ne peut pas être arrêté au gré de l’un ou des deux joueurs : « le jeu doit aller à son terme, qui est ‘’l’échec et mat’’ » ^[696].

Les concepts clés de la stratégie du jeu d’échec sont ceux d’attaque, d’élimination, de coup et de combinaison de forces^[697].

Également, « toutes les stratégies qui visent à imposer sa volonté à un adversaire, sans que ce dernier ait son mot à dire, mais en sachant qu’il réagira » [italiques dans l’original] ^[698] relèvent de la stratégie du jeu d’échec.

La stratégie du jeu de go : entourer l’adversaire

Contrairement au jeu d’échec, la stratégie du jeu de go n’est pas de vaincre l’adversaire, mais de « constituer le maximum possible de territoires » [italiques dans l’original] ^[699]. À la fin du jeu, les joueurs gagnent la surface de territoire qu’ils ont réussi à constituer. Il n’y a donc pas « un gagnant et un perdant absolu : il y a un des joueurs qui gagne plus que l’autre » ^[700]. Ainsi, le but premier est de réaliser ses objectifs malgré la présence d’un opposant^[701].

L’important, dans cette stratégie, est « d’entourer l’adversaire, de le contenir, de le neutraliser », et non pas de « prendre ses pièces » ^[702]. La difficulté est « de placer ses pions le mieux possible » dans le but de réaliser des territoires auparavant inaccessibles. Il faut aussi freiner, et non pas empêcher complètement, la réalisation de territoires par l’adversaire. Lorsqu’un pion est posé, il ne peut plus être déplacé^[703].

Dans le jeu de go, les joueurs ne sont pas obligés de se rendre jusqu’au bout. C’est d’un commun d’accord qu’ils décident de mettre fin au jeu, ce qui arrive généralement « quand ils estiment qu’il n’y a plus suffisamment de territoire à prendre » ^[704].

Les concepts clés de la stratégie du jeu de go sont ceux d’espace, de jalons, de connexions, d’interstice et d’enveloppement^[705].

La stratégie mixte

Un mélange des stratégies du jeu d’échec et du jeu de go est possible lorsque, par exemple, les relations entre les adversaires sont très conflictuelles. Les deux stratégies sont donc combinées ou alternées^[706].

DIVERSES STRATÉGIES DE NÉGOCIATION DISTRIBUTIVE

La connaissance des biais cognitifs À creuser ?

Le déroulement de la séance

Un négociateur distributif peut appliquer une stratégie relative au déroulement des discussions.

LE SALAMI. L’une de ces stratégies est celle du salami, qui consiste à découper la négociation point par point – tranche par tranche – sans chercher à relier ou à globaliser les résultats. De telles négociations donnent bien souvent un ensemble de compromis parallèles^[707].

Les différents points à discuter sont donc préalablement identifiés – lesquels n’ont pas nécessairement de liens entre eux –, puis négociés successivement. En utilisant cette technique, les négociateurs peuvent recourir à l’ultimatum, en annonçant qu’il est « inutile de discuter des autres points avant de nous être mis d’accord sur cette question essentielle »^[708].

Cependant, cette technique entraîne une rigidité des débats, puisque chaque point est examiné l’un après l’autre et de façon indépendante. Il est donc difficile d’arriver à un compromis global^[709].

LA NÉGOCIATION AU FIL DE L’EAU. Une seconde de ces stratégies est celle de la négociation au fil de l’eau. Cette technique peut s’appliquer lorsqu’un projet ou un document sert de base aux discussions. La seule logique des discussions est celle qui est décrite dans ce document rédigé par les parties^[710]. Les parties doivent cependant s’être déjà entendues sur un minimum de principes et sur le type d’engagement qu’elles sont prêtes à prendre^[711].

La négociation au fil de l’eau oblige les négociateurs à « examiner au cours d’une même séance des questions variées et d’importance aléatoire »^[712]. Elle peut se révéler efficace pour mener rapidement la négociation puisqu’elle permet de transcrire directement dans l’accord ce qui a été convenu oralement. Les négociateurs doivent aussi se prononcer sur la totalité des aspects de l’accord, les uns après les autres^[713].

Les tactiques de pression

Pour utiliser la pression comme stratégie, le négociateur distributif peut mettre en œuvre différentes tactiques.

Par exemple, il peut le faire en modifiant le rapport de force de la situation (voir la section « LES TACTIQUES VISANT À MODIFIER LE RAPPORT DE FORCE ») ou en s’assurant « une dominance de plus en plus marquée à la table de négociation » ^[714].

La menace, le bluff, l’engagement irrévocable et la manipulation sont d’autres exemples de formes de pression souvent utilisées. Ces tactiques doivent cependant être utilisées avec précaution^[715].

… Voir^[716] pour des tactiques de pression.

Le procès d’intention/la publicité des négociations À comprendre…

Des techniques plus ponctuelles

LE BILAN. La technique du bilan est utilisée à un stade avancé des pourparlers et uniquement s’il « apparaît déséquilibré à celui qui envisage d’utiliser cette technique »^[717]. Le négociateur met alors en évidence les concessions qu’il a déjà faites comparativement aux avantages dont il a tiré profit. Pour que le bilan soit efficace, l’autre partie doit accepter le postulat selon lequel l’entente doit être équilibré^[718].

Un négociateur habile avec cette technique utilise un bilan ciblé, lequel « permet d’indiquer par anticipation à l’interlocuteur qu’on veut bien lui concéder un avantage sur le point en cours de discussion, mais qu’il ne sera accepté qu’en échange d’une contrepartie sur un point clairement identifié ultérieurement débattu »^[719]. Dans ce cas, le négociateur se sert du bilan pour accorder un avantage à son vis-à-vis en contrepartie d’une concession ultérieur de celui-ci.

L’ARGUMENTATION^[720]. Outre l’utilisation des arguments préparés à l’avance, une argumentation improvisée peut être nécessaire au cours de la négociation. Le négociateur doit utiliser des arguments « dont l’efficacité et la pertinence ont été éprouvées lors d’autres séances de négociations avec d’autres partenaires, mais en étant certain qu’ils sont appropriés à la situation »^[721]. En effet, les arguments sont moins élaborés et peuvent être risqués puisqu’ils n’ont pas été analysés avec du recul. Mieux vaut donc prioriser des arguments simples, structurés, imagés et difficilement contestables^[722].

L’ADAPTATION COMPORTEMENTALE. L’adaptation comportementale vise à « adopter une attitude qui favorise la communication avec le partenaire en employant des pratiques communes »^[723]. Ainsi, si l’autre partie est d’une autre culture, cette technique consiste à respecter cette culture, ses traditions et ses règles de politesse. C’est aussi apprendre quelques mots usuels dans la langue « plus ou moins exotique du partenaire »^[724].

L’adaptation comportementale ne requière pas du négociateur qu’il change de personnalité ou qu’il « joue au caméléon ». Il doit rester ce qu’il est , sans non plus être opportuniste^[725].

Il y a plusieurs autres exemples d’adaptation comportementale :

- faire de l’humour avec le négociateur qui, par son attitude, vous incite à dire des plaisanteries ;

- si le partenaire utilise des exemples concrets, utiliser aussi des exemples concrets dans les débats ;

- présenter des schémas explicatifs pour appuyer son argumentation si l’autre partie en utilise habituellement^[726].

Pour utiliser cette technique, il faut au préalable analyser la personnalité et le degré de compétence de son interlocuteur pour bien percevoir la nature de la relation avec lui, puis « opter pour la bonne réponse comportementale »^[727].

DES TACTIQUES PONCTUELLES. Voici, finalement, une liste de tactiques plus ponctuelles que peuvent utiliser les négociateurs, selon le contexte dans lequel prennent lieu les discussions :

- Répéter le même argument ;

- Insister sur la validité apparente d’une solution particulière ;

- Présenter une proposition en premier puis être persistant dans ses demandes ;

- Mettre fin à la réunion sans en suggérer une autre ;

- Quitter la pièce ;

- Rendre le reste des négociations conditionnels à une entente sur un objet particulier^[728].

22. Quels sont les domaines d’application de la négociation sur positions?

22.1 Quels sont les domaines dans lesquels la négociation sur positions est approprié?

La négociation distributive est utilisée dans le cadre de négociations d’affaires^[729].

La négociation distributive peut être appliquée dans toute situation où deux (ou plusieurs) individus ayant des intérêts opposés doivent se partager les mêmes ressources.

…

22.2 Quels sont les domaines dans lesquels la négociation sur positions est appliqué actuellement?

La négociation distributive est utilisée dans le cadre de négociations d’affaires^[730].

…

22.3 Quels sont les domaines dans lesquels la négociation sur positions est en développement?

23. Quelles sont les conditions favorables et défavorables à la négociation sur positions ?

23.1 Quelles sont les conditions favorables et défavorables pour les protagonistes?

Un négociateur a plus de chances de l’emporter dans une négociation distributive si :

- il accorde moins d’importance à l’accord potentiel que son interlocuteur ;

- son partenaire est moins important pour lui que lui l’est pour son partenaire ;

- il est client, plutôt que fournisseur ;

- il a une plus grande entreprise que son partenaire^[731].

Inversement, un négociateur est donc défavorisé si :

- il accorde plus d’importance à l’accord potentiel que son interlocuteur ;

- son partenaire est plus important pour lui que lui l’est pour son partenaire ;

- il est fournisseur, plutôt que client ;

- il a une plus petite entreprise que son partenaire^[732].

En négociation d’affaires, la position de client est souvent meilleure que celle de fournisseur, et ce, surtout si le marché du produit en jeu est fortement concurrentiel. L’acheteur a toujours la possibilité d’invoquer les séduisantes offres reçues des autres fournisseurs potentiels^[733]. De plus, les préoccupations du vendeur sont généralement plus complexes^[734].

23.2 Quelles sont les conditions favorables et défavorables pour les intervenants?

Non-applicable.

23.3 Quelles sont les conditions favorables et défavorables dans le contexte social?

Les normes culturelles influencent la motivation des parties à négocier. En effet, si ce n’est plus le cas aujourd’hui, il fût un temps où « on préférait régler certains différends en se provoquant en duel [et] [d]iscuter [ou] concéder était perdre tout honneur »^[735]. Notre culture peut donc nous encourager à négocier, ou au contraire, à recourir à d’autres modes pour régler nos conflits.

23.4 Quelles conditions améliorent les chances de succès de la négociation sur positions?

Certaines conditions sont favorables à la réussite d’une négociation distributive. En voici quelques-unes :

- un faible montant en jeu ou des ressources de valeur moindre à distribuer ;

- des enjeux relativement standard et peu complexe ;

- un contrat national, plutôt qu’international ;

- des discussions en face à face ;

- uniquement deux parties impliquées ;

- des parties de même nationalité ;

- une atmosphère chaleureuse^[736].

La durée des négociations

Deux théories s’opposent quant à l’impact de la durée des pourparlers sur les chances de réussite ou d’échec de la négociation. Selon la première, « la durée excessive d’une négociation serait annonciatrice de son échec »^[737]. Ce prolongement anormal est nécessairement causé par un blocage sur des points essentiels^[738]. Selon la deuxième théorie, il est plutôt considéré que puisque « la prolongation excessive des négociations est un facteur aggravant de responsabilité en cas de rupture », les négociateurs trouveront nécessairement un accord^[739].

23.5 Quelles conditions diminuent les chances de succès de la négociation sur positions?

Certaines conditions sont défavorables à la réussite d’une négociation distributive. En voici quelques-unes :

- un montant contractuel important ou une grande valeur de ressources à distribuer ;

- un contrat inhabituel portant sur plusieurs objets ;

- un contrat à caractère international ;

- la tenue des discussions par visioconférence ou téléconférence ;

- plus de deux parties impliquées ;

- une négociation avec une entité publique ;

- une négociation avec des individus de nationalité différente ;

- une atmosphère conflictuelle^[740] ;

- l’insistance de l’une des parties quant à une demande d’une « somme supérieure au montant fixe disponible »^[741] ;

- la combinaison des demandes des deux parties dépasse le montant fixe disponible^[742].

Bien sûr, s’il arrive un moment où l’un des négociateurs préfère tout perdre plutôt que de trouver un compromis, la négociation risque fort d’échouer^[743].

Négociation à caractère international. Dans le cadre d’une négociation à caractère international, dans le cas où la langue de négociation (par exemple, l’anglais) n’est pas la langue maternelle du partenaire, il n’est pas nécessairement judicieux de choisir un négociateur anglophone. En effet, si l’anglophone ne fait pas d’effort pour se faire comprendre, le partenaire pourrait se sentir irrité, inférieur et sentir que la situation lui échappe. Il préférera mettre fin à la négociation^[744].

La durée des négociations

Deux théories s’opposent quant à l’impact de la durée des pourparlers sur les chances de réussite ou d’échec de la négociation. Selon la première, « la durée excessive d’une négociation serait annonciatrice de son échec »^[745]. Ce prolongement anormal est nécessairement causé par un blocage sur des points essentiels^[746]. Selon la deuxième théorie, il est plutôt considéré que puisque « la prolongation excessive des négociations est un facteur aggravant de responsabilité en cas de rupture », les négociateurs trouveront nécessairement un accord^[747].

24. Quelle est la durée approximative de la négociation sur positions entre le début du processus et sa conclusion?

Durée de la séance

D’abord, dans le cadre d’une négociation distributive, il faut distinguer la durée de la séance de la durée de la négociation^[748]. En effet, une négociation comporte souvent plusieurs séances avant que les négociateurs en arrivent à un accord. Il est possible de fixer à l’avance la durée de la séance, mais il est, dans certains cas, plus difficile de fixer un moment de fin des négociations^[749].

Durée de la négociation

TEMPS LIMITE. S’il est possible de gérer la durée des séances de négociation, il est plus difficile de gérer la durée totale d’une négociation^[750]. En revanche, Richard Walton et Robert McKersie considèrent que dans une négociation distributive, il est nécessaire de se fixer un temps limite^[751]. En effet, il peut être désavantageux, dans une négociation distributive, que la négociation soit traînée sur longtemps puisque cela peut avoir pour effet de dissiper la force ou l’intérêt de l’une des parties^[752].

Dans le cadre de négociations commerciales, la direction de l’entreprise peut avoir donné aux négociateurs une date limite pour la signature de l’accord. Les négociateurs planifient alors « le nombre de réunions nécessaires pour atteindre l’objectif fixé et rajoutent parfois des séances supplémentaires, lorsque les discussions piétinent »^[753]. S’ils manquent de temps, c’est à l’interne qu’il faudra négocier pour allonger la durée des négociations^[754].

De plus, lorsque le temps passé en négociation représente un investissement monétaire important, la durée de la négociation devrait être proportionnel à l’importance du projet et aux résultats susceptibles d’être obtenus. Les parties devraient aussi investir moins de temps et d’argent s’ils supposent que l’accord ne sera probablement pas conclu^[755].

QUESTIONS D’EXPERT. L’intérêt des négociateurs pour le projet influence aussi la durée des pourparlers. En effet, « si un négociateur est spécialiste d’une question (technique, juridique, sociale ou autre), il a naturellement tendance à inciter les participants à y passer plus de temps et surtout à entrer davantage dans le détail de la rédaction et de l’analyse »^[756]. Dans ce cas, une solution est de proposer aux experts du même domaine des deux équipes de se rencontrer séparément pour traiter de ces questions^[757].

TEMPS DISPONIBLE. Un autre aspect qui influence la durée des négociations est « la volonté des parties ou de l’une d’elles de conclure rapidement »^[758]. En effet, si les deux équipes souhaitent « clore la négociation dans les plus brefs délais, elle est nécessairement menée avec efficacité et les points jugés peu importants sont survolés et facilement tranchés »^[759]. Si une seule des équipes est plus pressée, la négociation risque de se dérouler rapidement, mais d’être plutôt défavorable à cette partie^[760].

AUTONOMIE. Plus les négociateurs ont une grande autonomie, plus la négociation pourra se dérouler rapidement et inversement. L’autonomie d’un négociateur varie selon le mandat qui lui a été confié, mais aussi en fonction de son aptitude personnelle à la prise de décision^[761].

Comparativement aux négociations impliquant des petites ou moyennes entreprises, les négociations dont l’une ou les parties sont une grande entreprise sont généralement plus longues. En effet, le négociateur n’est généralement pas celui qui peut prendre la décision finale ; il doit donc obtenir l’accord de ses supérieurs avant de pouvoir confirmer sa position quant à une proposition. Ces négociations nécessitent alors « une approbation à l’issue de chaque séance »^[762], ce qui ralentit le processus. Cependant, un « système efficace de délégation des prises de décision » pourrait contrecarrer cet inconvénient^[763].

INTERNATIONAL. Dans le cadre de négociation au niveau international, le processus peut être extrêmement long, en particulier si certains États ont un droit de veto et qu’une décision unanime est nécessaire. Dans certains cas, ces négociations peuvent durer pendant plus de cinq ans^[764].

ENJEUX. La durée de la négociation dépend aussi des enjeux en cause. Par exemple, une étude a démontré qu’une négociation portant sur un partage des coûts était plus longue qu’une portant sur un partage des bénéfices^[765].

Cette même étude a aussi démontré que lorsqu’une négociation peut être conclue selon l’application directe de l’égalité heuristique, c’est-à-dire par le partage égal des ressources, elle se déroule plus rapidement que si cette technique n’est pas possible^[766]. Dans le premier cas, la solution apportée par cette division se retrouve dans la zone de négociation, soit la zone couvrant des solutions acceptables pour les deux parties, alors que dans le second, la solution en question se retrouve à l’extérieur de cette zone^[767].

RESPONSABILITÉ. Dans certaines négociations d’affaires, « la durée est un facteur aggravant de la responsabilité »^[768]. Par conséquent, les négociateurs utilisent des méthodes de négociations « qui se manifestent par des décisions rapides et tranchées », dans le but de ne pas engager sa responsabilité^[769].

25. Quels sont les coûts associés à la négociation sur positions?

25.1 Quels sont les coûts financiers de la négociation sur positions ?

Les coûts d’une négociation dépendent de plusieurs facteurs. Par exemple, deux entreprises qui négocient pour conclure un important contrat de service utiliseront beaucoup plus de ressources que le couple qui négocie le prix de la maison qu’il souhaite acheter.

Les négociations internationales qui durent plusieurs années, notamment en raison d’une règle de vote unanime, entraînent nécessairement des coûts importants pour les États^[770].

Cependant, si les protagonistes comparent le coût de la négociation à celui du conflit s’il se poursuit, le coût de la négociation peut leur paraître plus bas. La négociation risque en effet d’entraîner moins de pertes économiques, matériel, de personnel et de minimiser les risques d’escalade du conflit^[771].

…

25.2 Quels sont les coûts émotifs de la négociation sur positions?

…

25.3 Quels sont les coûts sociaux de la négociation sur positions?

Selon Lax et Sebenius, la notion de « lutte pour l’appropriation » résume l’aspect conflictuel de la négociation. Arriver à un accord lors d’une négociation ne se fait pas « sans coût direct (concessions) ou indirect (par exemple, compensations). […] Il faut bien voir que l’existence de ce coût est le moyen de parvenir à un accord ; si la négociation a un coût, en définitive ce coût est moindre que ce qui aurait prévalu sans cet accord : il s’agit donc d’un coût relatif ou mieux « d’opportunité ».

26. Quelles sont les finalités spécifiques de la négociation sur positions?

26.1 En plus des finalités générales identifiées précédemment (bien-être, information, communication, entente, réparation, solution, décision, etc.), quels sont les résultats attendus pour les protagonistes (contractualisation, déjudiciarisation, alternative, réhabilitation, rétablissement ou rupture des relations, etc.) dans le contexte de la négociation sur positions?

Selon des auteures, la négociation ne doit pas obligatoirement conduire à un accord^[772]. Il s’agit d’une discussion qui permet aux parties de discuter et de déterminer si une entente est possible ou non. Lors des pourparlers, « [s]i les parties génèrent des idées qui sont meilleures que leur situation actuelle, elles peuvent utiliser ces idées comme base d’une entente » [notre traduction]^[773]. Dans le cas contraire – si ces idées ne leur permettent pas d’atteindre leurs buts –, les négociateurs ont le choix de « laisser les choses comme elles sont ou d’essayer un autre processus de règlement des différends tel que la médiation ou l’arbitrage » [notre traduction]^[774]. La négociation serait donc une tentative de solutionner un conflit à l’amiable.

Les négociateurs peuvent aussi, par la négociation, vouloir simplement réduire une divergence. Les parties ne parviendront pas nécessairement à une entente, mais pourraient atteindre une « position acceptable » sur la divergence entre leurs positions. Encore une fois, les parties n’attendent rien de moins qu’un accord dont la valeur est supérieure de celle qui résulterait du maintien de la situation^[775].

Les résultats attendus par les protagonistes dépendent aussi de leur besoin d’arriver à un accord. Ce qui les amène à la table des négociations peut être bien différent d’un cas à l’autre. Ce peut être parce qu’ils sont interdépendants d’une façon qui leur cause problème, parce que chacun veut quelque chose de l’autre, ou encore, la perspective d’un procès s’ils ne s’entendent pas^[776]. Dans tous les cas, les parties veulent mettre un terme à une situation qu’ils n’apprécient pas.

Dans le même ordre d’idées, les négociateurs sont toujours connectés ou interdépendants d’une certaine façon^[777]. La négociation vise donc à modifier leur relation. Même si elles ne le reconnaissent pas, les parties discutent dans le but d’ajuster cette interdépendance, soit en la redéfinissant ou en y mettant un terme. La façon dont chaque partie considère ses circonstances individuelles par rapport à l’autre partie a une grande influence sur le déroulement de la négociation^[778].

Dans une négociation distributive, les parties sont surtout préoccupés par les gains personnels qu’ils en tireront, entre autres comparativement aux avantages qu’en tireront les autres parties. Ils veulent donc obtenir le maximum possible de l’entente^[779]. L’objectif des négociateurs distributifs est de « l’emporter sur [l’]adversaire »^[780].

26.2 Quels sont les résultats attendus pour les intervenants dans le contexte de la négociation sur positions?

Non applicable.

27. Quelles sont les suites de la négociation sur positions?

27.1 Quels sont les suites à donner à la conclusion du processus de négociation sur positions?

Après les séances de négociation, il reste un certain nombre de tâches qui doivent être accomplies^[781]. L’une des premières est de faire le bilan et l’analyse de la négociation. Ensuite, il faut définir les actions spécifiques à réaliser. Enfin, si la négociation s’est conclue sur un accord, il faut entamer le processus de signature du contrat^[782].

L’analyse et le bilan de la négociation

Les négociateurs doivent faire une analyse et un bilan après chacune des séances de négociation, que la négociation soit terminée ou non. Ils entament alors une réflexion sur les acquis et les concessions de la négociation pour éviter de reproduire les mêmes erreurs^[783].

Ainsi, ils doivent s’attarder sur :

- la composition et les méthodes de l’équipe de l’autre partie ;

- l’étendue réelle du mandat des négociateurs à la table^[784] ;

- les objectifs réels de l’autre partie^[785] ;

- le comportement de sa propre équipe^[786] ;

- l’atteinte ou non des objectifs préalablement fixés^[787].

Pour ce faire, l’équipe de négociation peut procéder par un tour de table de chacun des membres. La technique du « miroir », par laquelle les négociateurs s’imaginent à la place de leur adversaire est aussi indispensable et permet de mesurer l’impact d’une proposition sur l’autre partie. Il faut alors tenir compte de son environnement économique, de ses contraintes et de sa stratégie d’entreprise^[788].

L’analyse de la négociation permet de :

- réactualiser les objectifs à la lumière des discussions ;

- déterminer quelles sont les informations supplémentaires qu’il faut obtenir de l’autre partie lors des prochaines séances ;

- définir une stratégie et une méthode de négociation adaptée à celles de l’équipe adverse ;

- modifier, le cas échéant, la composition de l’équipe ;

- élaborer des contre-propositions acceptables ou plus qu’acceptables pour le partenaire afin de l’obliger à se positionner par rapport à ces contre-propositions^[789].

En bref, la finalité est de « s’adapter à la situation générée par la négociation en évitant surtout de maintenir un cap, qui apparaissait initialement idéal, mais qui, compte tenu des enseignements de la confrontation avec le partenaire est devenu irréaliste ou susceptible de bloquer les discussions futures »^[790]. Les parties reviennent donc sur le déroulement des pourparlers afin de se rediriger dans la bonne direction.

27.2 Quelles sont les prochaines étapes de la négociations sur positions, s’il y a lieu?

Il est judicieux de mettre sur place des procédures de suivi pour assurer un suivi efficace des obligations qui ont été prises lors de la négociation^[791].

L’une de ces procédures, et la plus classique en négociation d’affaires, est « la mise en place d’un comité de suivi auquel participent les représentants des sociétés qui ont conclu le contrat »^[792]. Ce comité est cependant institué pour la réalisation de projets complexes. Ses membres se réunissent périodiquement « afin d’identifier les difficultés d’exécution et de proposer des solutions »^[793]. Ils établissent un compte-rendu après chaque rencontre pour « permettre aux dirigeants de chaque entreprise d’être informés et de prendre les décisions opportunes »^[794].

28. Quels sont les indices de réussite de la négociation sur positions?

28.1 Quels sont les indices de réussite de la négociation sur positions pour les protagonistes?

Chaque partie, pour considérer que la négociation sur positions a été réussie, doit pouvoir se dire que :

« 1. Même si elle a été dure, la négociation a évité le coût d’un conflit ouvert,

2. l’essentiel des objectifs a été obtenu par un « gagnant » mais le « perdant » a pu « sauver la face »,

3. le rapport des forces a joué mais en s’arrêtant juste à temps,

4. l’opinion de chacun des négociateurs sur l’autre est plutôt meilleure qu’avant,

5. ce que chacun a obtenu a été mérité par le maniement habile de la situation,

6. chacun se connait mieux qu’avant,

7. chacun accepterait de se retrouver dans une négociation ultérieure,

8. le rapport des forces a joué mais la créativité aussi,

9. il y a eu défoulement, mais efficacité,

10. une solution temporaire a au moins été atteinte »^[795].

28.2 Quels sont les indices de réussite de la négociation sur positions pour les intervenants?

Non applicable.

28.3 Quels sont les indices de réussite de la négociation sur positions dans le contexte social?

…

28.4 Quels sont les éléments qui permettent de conclure à la réussite ou à l’échec de la négociation sur positions?

Si les parties parviennent à trouver une entente, alors la négociation a réussi. Si les parties mettent fin à la négociation sans avoir trouver d’accord, alors la négociation a échoué.

28.5 Comment est mesuré.e la réussite ou l’échec de la négociation sur positions?

Le non-respect des engagements

À la suite d’une négociation distributive, le non-respect des engagements peut survenir en raison d’une « position forte et agressive de l’un des protagonistes [qui a incité] l’autre à accepter des contraintes si lourdes qu’il est incapable d’y faire face »^[796]. De plus, si la discussion a été trop rapide et a donc passé outre des questions difficiles, celles-ci seront renégociés « à chaud » lorsque les problèmes ne pourront plus être ignorés^[797].

…

La solution mutuellement acceptable

Selon Christophe Dupont, une négociation du type « gagnant-perdant » ne peut pas mener à une réussite, puisque l’obtention d’une « solution mutuellement acceptable » est impossible^[798].

Il serait donc possible d’utiliser le critère de la « solution mutuellement acceptable » pour mesurer la réussite ou l’échec de la négociation.

29. Quels sont les recours possibles en cas d’insatisfaction des protagonistes quant à la négociation sur positions?

29.1 Quels sont les recours en cas de non-respect des engagements conclus à la suite de la négociation sur positions?

Dans un cas où l’une des parties ne respectent pas ses engagements pris dans un contrat qui a été négocié, la « victime de la défaillance de son partenaire » doit « mettre en œuvre une gestion active du litige », c’est-à-dire lui adresser une lettre indiquant les manquements et lui demandant d’y remédier^[799]. En l’absence de réponse écrite, la « victime » doit continuer d’envoyer les lettres constatant les dérives par rapport au contrat et collecter, le cas échéant, des preuves de la négligence ou de la mauvaise foi de la partie en défaut^[800].

En revanche, les parties devraient logiquement tenter de régler à l’amiable entre elles le litige qui survient à la suite de la conclusion d’un contrat. Une solution rapide, plutôt que des procédures judiciaires, doit être recherchée, même si elle est pénalisante pour l’une des parties et surtout si elles considèrent leur relation importante^[801].

Certains contrats peuvent prévoir la possibilité de renégociation de certaines clauses « dans les cas où, du fait du changement de circonstances, l’exécution du contrat se révélerait difficile ou impossible »^[802]. Les parties renégocieront donc cet aspect particulier d’une façon rapide et sur la base des mêmes principes sur lesquels le contrat a été conclu^[803].

…

29.2 Quel est le processus d’exécution des conclusions de la négociation sur positions?

…

30. Quelles sont les critiques de la négociation sur positions?

30.1 Quelles sont les forces et les faiblesses de la négociation sur positions?

Forces

Faiblesses

INEFFICACE. Selon Roger Fisher et William Ury, la négociation sur positions ne permet pas d’aboutir à un accord judicieux et elle n’est pas efficace. De plus, puisque l’amour-propre entre en jeu dans de telles négociations, l’éventualité d’un accord susceptible de concilier judicieusement les intérêts des parties en présence sera repoussé au profit de la nécessité de se « sauver la face » et de concilier les actes à venir avec les positions passées^[804]. Cette méthode est aussi dépourvue d’efficacité, puisqu’elle ne permet d’arriver qu’à un accord ou une rupture, et ce, selon un processus laborieux et souvent retardé par les négociateurs qui essaient de gagner du temps.

Ambiguës

Dans une négociation sur positions, « celui qui s’accroche a l’avantage sur celui qui cède »^[805]. En effet, le négociateur qui adopte la position « dur », c’est-à-dire qui « exige sans arrêt des concessions en recourant au besoin à des menaces » risque de l’emporter « au détriment de celui qui est prêt à céder pourvu qu’il n’y ait pas d’affrontement et qu’un accord soit conclu », soit celui qui adopte la position « douce »^[806]. Cet aspect comporte ainsi deux médailles : une faiblesse et une force. Sa faiblesse correspond à l’iniquité qui en résulte pour le négociateur « doux ». En revanche, sa force est de permettre à un négociateur de tirer avantage de ses talents.

30.2 Quels sont les avantages et les inconvénients de la négociation sur positions?

Avantages

À compléter.

Inconvénients

TENSIONS. Selon Roger Fisher et William Ury, la négociation sur positions peut compromettre les relations des parties en présence, plutôt que de les améliorer. En effet, elle « est source de tensions entre les parties et risque de détériorer les relations existantes »^[807][808].

RISQUE DE PERTES. Si les deux parties ont des demandes qui mises ensemble représentent plus que la totalité des ressources à distribuer, alors ils souffriront toutes deux de pertes mutuelles^[809].

COÛTEUX. Selon David S. Weiss, les tactiques conflictuelles, qui caractérisent la négociation sur positions, « sont habituellement très coûteuses en temps et en argent »^[810].

INSATSIFAISANT. De plus, leur résultat « donne des gagnants et des perdants ou, au mieux, un compromis insatisfaisant qui laisse croire aux parties qu’elles ont perdu »^[811].

Puisque toutes les personnes impliquées dans la négociation distributive ne sont pas satisfaites de l’entente conclue (par exemple à la suite de la négociation d’une convention collective), elles essaieront « d’être sur un pied d’égalité et de se venger des injustices dont [elles] souffrent, croient-[elles], à cause de la manière dont le contrat a été négocié »^[812]. Il n’est donc pas garanti que l’entente n’entraînera pas de nouveaux conflits. Elle ne donne, en effet, pas lieu à une « solution mutuellement acceptable »^[813].

MAUVAIS USAGE DES DROITS. Selon David S. Weiss, les négociateurs distributifs « utilisent mal l’approche des droits lorsqu’elles cherchent des droits ou des normes qui appuient uniquement leur position et qui sont à l’opposé de ceux de l’autre partie » ^[814]. En effet, plutôt que de rechercher des critères objectifs ou une norme acceptable pour fonder leurs positions, ils recherchent des normes qui sont en leur faveur et en défaveur de la position adverse^[815].

30.3 Quelles sont les limites d’application de la négociation sur positions?

La négociation sur positions est à peu près impossible lorsque les parties en présence sont nombreuses. En effet, cela « augmente la difficulté à adopter une position commune »^[816].

30.4 Quelles sont les limites d’application de la négociation sur positions pour les protagonistes?

…

30.5 Quelles sont les limites d’application de la négociation sur positions pour les intervenants?

Non applicable

30.6 Quelles sont les limites d’application de la négociation sur positions dans le contexte social?

Une négociation sur positions provoque ou alimente un conflit quand les négociateurs restent liés l’un à l’autre parce qu’ils doivent trouver ensemble une solution et qu’ils n’y parviennent pas »^[817].

31. Quelles sont les perspectives d’avenir de la négociation sur positions?

31.1 Est-ce que l’usage de la négociation sur positions est en développement?

31.1 Est-ce que l’usage de la négociation sur positions est en augmentation?

31.1 Est-ce que l’usage de la négociation sur positions est en diminution?
 

Selon les auteurs sur la négociation, il faut que les négociateurs demeurent flexibles dans leur style de négociation. Ils se doivent de développer des habiletés de négociation polyvalentes. Des recherches empiriques menées par la professeure Kupfer Schneider ont permis de classer la série d’adjectifs suivante par ordre d’importance afin de qualifier les comportements des avocats les plus efficaces : « éthique, expérimenté, agréable, rationnel, confiant, réaliste, perspicace, contrôle de soi, fiable, communicatif, astucieux par rapport à la loi, respect de la dignité, équitable, sociable, accommodant, posé, agréable, flexible, sage, analytique, prudent, aidant, loyal, etc. ». Ces adjectifs sont plutôt associés à la négociation sur intérêts qu’à la négociation sur positions. Au contraire, les comportements les moins efficaces sont les suivants par ordre d’importance en commençant par le moins efficace : « têtu, obstiné, irritant, affirmatif, confiant, argumentateur, arrogant, exigeant, égoïste, querelleur, expérimenté, ambitieux, ferme, autoritaire, méfiant, etc. ». Les études de la professeure Kupfer Schneider convergent avec celles de Gerald Williams dont elles sont inspirées. Le résultat de ces études montre « que les avocats ayant des comportements intégratifs sont perçus comme étant plus efficaces que leurs confrères adoptant des comportements que l’on peut associer davantage à une approche distributive de la négociation ». Ainsi, le choix de la négociation sur intérêts semble plus pertinent pour l’avocat s’il désire être efficace, mais cela lui demandera d’acquérir plus compétences que l’utilisation de la négociation sur positions, qui est dominante dans le monde juridique.

Cependant, en ce qui concerne la négociation collective, depuis les années 80, le déclin de l’utilisation de la négociation sur positions a été observé. En effet, les limites de cette approche ont été dévoilés par les profonds changements subis par les relations du travail. Ces changements s’expliquent par l’augmentation des pressions concurrentielles provoquées par la mondialisation économique, la précarité des emplois industriels, l’accélération des changements technologiques ainsi que la diminution des taux de syndicalisation dans la majorité des pays industrialisés. Par conséquent, les entreprises n’ont eu d’autre choix que de revendiquer davantage de flexibilité et de réduire le coût des conventions collectives.

31.4 Est-ce que la négociation sur positions est susceptible de se développer dans des domaines autres que celui de son origine?

La négociation sur positions est définie comme une négociation traditionnelle. La négociation, traditionnellement, est assimilée à la diplomatie. Or, aujourd’hui, on retrouve la négociation dans tous les types de domaine.

32. Qui sont les chefs de file dans le domaine de la négociation sur positions?

32.1 Qui sont les auteurs, les praticiens et les chefs de file (en précisant leur(s) titre(s) professionnel(s)) reconnus de la négociation sur positions ?

32.2 Quels sont les sites Web pertinents concernant la négociation sur positions?

33. Quelles sont les autres références utiles pour obtenir de l’information sur la négociation sur positions?

33.1 Quels sont les livres, dépliants, guides pratiques, vidéos explicatives, formations, etc. sur la négociation sur positions?

33.2 Quelles sont les références québécoises sur la négociation sur positions?

Jean-François Roberge, Véronique Fraser

33.3 Quelles sont les références canadiennes sur la négociation sur positions?

33.4 Quelles sont les références internationales sur la négociation sur positions?

David A. Lax, James K. Sebenius, Howard Raiffa, Robert B. McKersie, Richard E. Walton, Lionel Bellenger, Christophe Dupont, Michel Delahaye

34. Quelles sont les sources de droit pertinentes à la négociation sur positions?

34.1 Quels sont les lois et les règlements pertinents à la négociation sur positions?

L’article 2 du Code de procédure civile prévoit que « les parties à un différend né ou à naître ont le devoir de coopérer "dans la recherche d’une solution" et "dans l’élaboration et l’application d’un protocole préjudiciaire » lorsqu’elles recourent aux modes privés de prévention et de règlement des différends »^[818]. De plus, l’article 20 mentionne également que les parties doivent coopérer durant le processus judiciaire « notamment en s’informant mutuellement, en tout temps, des faits et des éléments susceptibles de favoriser un débat loyal et en s’assurant de préserver les éléments de preuve pertinents »^[819].

34.2 Quelles sont les décisions pertinentes à la négociation sur positions?

Dans l’arrêt Globe and Mail c. Canada (Procureur général)^[820], la Cour suprême du Canada vient reconnaître un privilège de confidentialité à la négociation dans le contexte d’un règlement extrajudiciaire : « La préservation de la confidentialité des négociations en vue d’un règlement constitue un objectif d’ordre publico d’une importance capitale, et rien dans les présents motifs de devrait être interprété comme dérogeant à ce principe^[821] ». La Cour suprême réaffirme ce principe dans l’arrêt Canada Inc. c. Bombardier Inc.^[822], en précisant toutefois les limites au privilège de common law concernant la confidentialité des règlements extrajudiciaires^[823].

34.3 Quels sont les codes de déontologie et les codes de conduite applicables à la négociation sur positions?

Selon l’article 42 du Code déontologique des avocats, l’avocat doit, au cours de son mandat, d’informer et de conseiller son client sur l’ensemble des moyens disponibles pour régler son différend, incluant l’opportunité de recourir aux modes privés de prévention et de règlement des différends, dont fait partie la négociation.^[824] De plus, l’article 3 du Code de déontologie des notaires prévoit que le notaire a l’obligation de favoriser toute mesure susceptible d’encourager les règlements amiables et ainsi informer le public de la diversité des mécanismes offerts en matière de règlements des conflits^[825].

35. Sur les moteurs de recherche comme Google, quels mots-clés (termes et expressions, en français et en anglais) permettent de trouver de l’information sur la négociation sur positions?

Cette question vise à identifie les mots-clés ciblés afin de favoriser l’optimisation pour les moteurs de recherche (OMR). Attention, la recherche documentaire traditionnelle ne sera probablement pas utile pour répondre à cette question. Soyez imaginatif.

35.1 Quels sont les mots-clés que les citoyennes et les citoyens utiliseraient et qui seraient susceptibles de conduire à la négociation sur positions?

Négociation sur positions, négociation distributive, négociation traditionnelle, négociation classique, négociation compétitive, négociation d’opposition, négociation conflictuelle, négociation confrontationnelle.

36. Quelles sont les informations complémentaires utiles pour comprendre la négociation sur positions?

36.1 Quels sont les statistiques, tableaux et autres informations pertinentes à la négociation sur positions? Si nécessaire, mettez en annexe de cette fiche signalétique ces informations complémentaires

Walton et McKersie proposent 3 figures pour illustrer le principe de cette négociation, les gains et les pertes des parties relatifs entre elles. …

Les grilles de préparation. …

…

37. Quel est le vocabulaire spécifique à la négociation sur positions?

37.1 Quels sont les termes particuliers utilisés pour décrire la négociation sur positions?

37.2 Quelles sont les définitions de ces termes spécialisés?

37.3 S’il s’agit d’expressions polysémiques, définir les différents sens et spécifier celui qui est retenu aux fins de cette fiche signalétique. Attention : Dans la francophonie, les mêmes termes peuvent avoir des sens différents. Explicitez ces définitions.

37.4 Quels sont les termes anglais utilisés pour la négociation sur positions?

Positional bargaining, rights-based negotiation, offer-counteroffer bargaining, persuasive debate, power-based negotiation, conventional adversarial negotiation, traditional bargaining methodology, effective negotiating

37.5 Quelles sont les abréviations propres à la négociation sur positions? Organisations? Lois?